晚处理不如早处理

在2006年开展的多元化经营企业清产核资工作甫一结束，上海烟草（集团）公司（以下简称“上烟公司”）便展开了对多元化投资的清退工作。2007年初，一份关于多元化经营企业整改的计划表正式出台。这份计划表上，可以清晰地看出，在上烟公司投资的多元化经营企业中有4/5的企业即将被清盘、股权转让或者关闭。

上烟公司多元化投资清退工作的力度不言而喻。然而，更值得关注的是，这些即将被清退的多元化经营企业几乎都是目前仍在盈利的企业，并非是不良资产。

“晚处理不如早处理，”上烟公司投资处处长管振毅如是说，“正是因为这些企业仍在盈利，目前才是清退多元化投资的良好时机；如果等到这些企业出现亏损的时候，不仅清退的难度会大得多，而且国有资产的保值增值也面临着风险。”

其实，上烟公司之所以如此大刀阔斧地进行多元化投资的清退工作，更关键的是在于他们已经清楚地认识到主业与多元化经营企业之间的关系。尽管在上个世纪90年代，上烟公司也本着“东方不亮西方亮”和“寻找第二支柱产业”的思路，投资了一定数量的多元化经营企业，但是，早在几年前，上烟公司党委便开始思考如何合理定位多元化经营在企业整体经营中的地位。他们逐渐认识到：多元化经营企业的数量并非越多越好，而是要精；根据上烟公司“做精做强”的企业主战略，不仅要做精做强主业，对于投资的多元化企业来讲，也有去芜存菁的过程，如果多元化经营企业的市场竞争力不强，那么，数量越多，包袱就越重。随着烟草行业所处的内外部环境的变化，他们也深刻地意识到：进一步壮大主业，通过苦练内功增强中国烟草的综合实力，无疑是近一阶段整个中国烟草行业的当务之急，而市场经济的不断发展，也使我国卷烟市场的竞争日趋激烈。因此，近年来，上烟公司在开展多元化经营的过程中，始终将增强烟草行业主业的综合实力作为努力的主要方向，大力开拓卷烟生产的上下游产业。

2005年，上烟公司在制定公司的“十一五”战略发展规划时，首次将多元化投资的内容作为一个单篇进行阐述，并明确了“以围绕主业、服务主业、优化投资结构、完善多元化管理为重点，积极推进多元化经营管理工作”的工作思路。

2006年，在国家局下发了一系列关于多元化经营企业清产核资和资产处置的意见后，上烟公司对于多元化投资处置的方向更加明确，同时在摸清“家底”的基础上也加快了对多元化经营企业的清理工作速度，明确提出：对不属于多元化投资发展方向且退出条件成熟的企业，坚决退出；对虽然不属于多元化投资发展方向但退出条件尚不成熟的企业，在密切关注的同时积极想办法获得退出途径，一旦条件成熟，立即退出；对于经济效益较好，与主业有一定关联的多元化投资企业，加强监管，使其更好地为主业服务。

依法依规，退而有序

多元化经营企业资产清退是一项政策性、综合性很强的工作，要关闭企业、退出市场，必然要涉及利益关系的调整、人员的安置。开展清退工作，其难度不可谓不大。因此，仅仅有清退计划还远远不够，如何推进计划的有效实施和落实，是摆在上烟公司面前的一道难题。

今年年初，上烟公司便形成了以投资处为主导牵头，各相关处室紧密配合的清退工作机制。

陈梵和丁晓刚分别是上烟公司投资处策划科和项目科的工作人员。对于清退工作，两个科室也有一定的分工：策划科主要侧重于清退方案的制订，而项目科则主要侧重于方案的实施。尽管二人都有丰富的财务工作经验，但是，对于开展清退工作同样感觉到了难度。

“实施方案尤为关键，制订的方案是否合理关系到实施过程能否顺利展开。”在这方面，陈梵身有感触，“制定实施方案不能闭门造车。”据他介绍，清退工作要涉及方方面面，在外部程序上，要通过专业机构进行资产的清算、评估、审计、产权交易和工商变更；在内部程序上，也必须经过董事会、股东会决议，同时还要考虑企业人员的安置问题。“这是一项复杂的工作。可以说‘一招不慎，全盘皆输’。”据了解，在制定每一个实施方案时，投资处的同志都要做大量的前期准备工作，必须充分考虑到每一个环节的实际操作情况，做好清退工作可能出现问题时的解决预案。

而方案通过后，如何实施便是下一个难题。据丁晓刚介绍，在一些多元化经营企业中，由于各参股方对于企业所抱的态度和目的不同，在清退中遇到的内部沟通和协调的工作量很大，甚至有些地方政府部门也会介入。例如，上烟公司曾经作为小股东参股了一家企业，如果退股，则需要董事会的同意，而这家企业拥有20多个股东，协调的难度可想而知。对于协调问题，丁晓刚苦笑道：“协调就一个字：谈。”话语很简单，但是，毫无疑问这项工作是拼智力、拼耐力的过程。据了解，有时，清退一个企业，协调会要开上几十次。

但不管遇到何种困难，在清退工作中，工作人员始终坚持的原则是：依法依规，退而有序。“在上海这个市场环境比较规范的城市，每个程序都依法依规，严格把关、严格按照程序办事，如果不依法依规，必定会‘头破血流’。”管振毅说。

对于多元化经营企业的清退工作，上烟公司的领导班子高度重视，反复强调工作人员要加强政策、业务的研究与学习，还曾经把上海市国资委的工作人员请过来加强指导。管振毅告诉记者：“更重要的是，清退要规范有序，不能在清退的过程中造成新的问题。”

先易后难，灵活稳健

2007年年初，上烟公司从发展战略的高度，根据多元化投资发展方向，对投资的176笔、剔除重复因素后的135家企业进行梳理。除了29笔、剔除重复因素后26家或者是与主业发展配套，或者是市场化运作较好、有良好的市场发展前景，或者是多年积累下来的优良资产的多元化经营企业进一步保留外，其余147笔、剔除重复因素后109家企业被列入计划清退企业的名单，并且根据企业的实际情况制定每一家清退的时间表。

为了扎实推进这项工作，上烟公司把工作的灵活性和稳健性相结合，根据现有的退出条件，分步实施，能先退出的先退出。例如，对冠生园的股权转让。上世纪90年代，当时考虑到食品行业和烟草行业相近，并且冠生园拥有一定的知名度，上烟公司投资冠生园并持有45%的股份，7家区、县烟草糖酒有限公司持有冠生园10%的股份。然而，近年来，烟草行业企业集中精力发展主业，食品行业也不再是多元化投资的重点。因此，上烟公司通过履行审计、评估等一系列的相关手续，对冠生园的股权进行内部股权转让，计划退出冠生园55%的股份。

在第一阶段，上烟公司已经注销关闭的多元化投资30笔；已有偿转让的多元化投资23笔；已无偿划转的多元化投资5笔；清算中的多元化投资1笔。

在清理过程中，上烟公司着重对股权结构不清晰的企业进行了清理。海烟物流曾经是一家与各区、县烟草糖酒有限公司互相投资、交叉持股的企业，在这次清退中，上烟公司采取股权转让的方式，使双方不再交叉持股，产权关系变得更加清晰。转让完成后，上烟公司仍保持了对海烟物流和各区、县烟草公司的绝对控股地位。

而剩下的一些退出条件还不成熟的企业，有些是要关闭的企业，涉及人员安置的问题；有些企业要充分考虑到股东方企业的实际承受能力，企业资金链的问题，计划通过两三年的时间逐步退出；有些企业则涉及能否顺利进行股权转让。例如，上烟公司和地方政府曾经共同投资了上海工业系统房地产开发有限公司，目前该企业的效益很好，大股东不同意上烟公司退出，内部股权转让实现的可能性比较小，这就涉及到在产权交易市场上挂牌的问题，但是还要充分考虑到有没有人愿意接牌、转让的价格是否合理等因素。

不管怎样，本着先易后难、灵活稳健的原则，上海烟草（集团）公司的多元化投资清退工作已经迈出积极有效的一步。未来两年内，上海烟草（集团）公司清退工作的力度还要进一步加大，真正大量的工作还在后面。但是，正如上烟公司投资处的同志所说的：“目前已经积累了经验和信心，不管遇到什么困难，在牢牢把握政策和法规的基础上，都要啃掉这些‘硬骨头’”。