茁壮成长：跨国公司“挤不走”

1993年，广州卷烟一厂在李根基厂长的带领下，到刚刚结束战争的柬埔寨建厂，在当地成立合资企业——威尼顿集团有限公司（以下简称威尼顿公司），被称为“冒着踩地雷的风险”去“做生意”。而今，13年过去了，威尼顿公司非但没有踩到“地雷”，反而在激烈的国际市场竞争中顽强生存、茁壮成长，成为柬埔寨卷烟工业的主流力量。

由于是自由市场经济国家，柬埔寨的卷烟市场国际卷烟品牌林立，卷烟工业为外资企业所主导。跨国烟草公司的知名品牌，威尼顿公司的“利是”、“吴哥”等成为市场主导品牌。柬埔寨本地烟厂虽然也有布局，但市场份额相对较小，属于市场补缺者。目前，该国卷烟市场寡头竞争的局面基本形成，威尼顿公司稳坐市场第二把交椅，并不断积蓄向头把交椅冲击的实力。

设备成本较低、管理效率较高是威尼顿公司获取低成本竞争优势的重要原因。

境外经营意味着要面临各种各样的经营风险和残酷的国际竞争。1998年，受金融危机影响，威尼顿公司一度出现业务下滑的局面，1999年止跌反弹。在此期间，跨国烟草公司也大举进入柬埔寨，展开激烈的市场争夺。跨国公司进入新市场，一般采取长线投资战略，不是以短期盈利而是以挤掉竞争对手、垄断市场份额为目标，因此一般采取双管齐下的竞争策略。一方面是微利甚至亏本的低价策略，另一方面耗费巨资进行营销宣传，以获取品牌知名度和美誉度，美国柯达、日本富士力压中国民族胶卷产业就是一个鲜明的例证。在柬埔寨卷烟市场，跨国烟草公司也采取了相同的竞争手法，主打价格战，意图蚕食威尼顿公司的市场份额，同时不断开发新产品，大搞抽奖等老百姓喜欢的促销活动。面对跨国烟草公司不断升温的“贴身战”，威尼顿公司一度陷入发展徘徊期。面对不利局面，威尼顿公司果断改变经营策略，对主打的中档烟——“利是”改进包装，改良配方，并于2000年实现烟丝本地化生产，狠抓企业内部管理。几年苦练内功之后，威尼顿公司逆流而上，近两年来，市场占有率显著上升，其中，“利是”卷烟占柬埔寨中档卷烟市场份额的30%以上。目前，威尼顿公司已经成为柬埔寨实力较为雄厚的中资企业。

在柬埔寨市场立足、发展的威尼顿公司，不仅是中国烟草境外建厂的“排头兵”，而且是柬埔寨中资企业中较为成功的先行者。1993年之后，国内企业纷纷迈出向柬埔寨投资的步伐，自1994年8月至2004年底，中国大陆共在柬埔寨设立企业189家，协议投资总额4.097亿美元，成为在该国排在马来西亚、美国、中国台湾省之后的第四大境外资本来源地。在涉及纺织、基建等领域的中资企业中，无论是资产规模，还是市场份额和盈利能力，威尼顿公司都不啻为其中的佼佼者。2004年3月，国家领导人访问柬埔寨期间，曾率中国企业家代表团到威尼顿公司视察。在某种意义上，威尼顿公司已经成为中国经济实力在柬埔寨市场上的重要体现。

制胜模式：管理与营销“两轮驱动”

竞争练就实力，实力源自企业在竞争压力下的优势积累。市场竞争，你进我退，此消彼长，犹如一出出精彩的好戏引领着剧情的发展，是否拥有能够帮助企业在竞争中处于有利地位的关键性资源（如成本优势、质量优势、渠道优势或品牌优势等）对竞争胜负起着决定性作用。在威尼顿公司与跨国烟草公司的较量中，双方各有优势。就生产成本而言，威尼顿公司较低，这也是其在竞争对手低价压力下能够继续生存发展的重要原因。同时，由于置身国际环境之中，境外企业的成本费用水平面临着更多不确定因素，这也使得企业必须处于高度的“成本敏感”状态之中。自2005年下半年开始，国内烟叶成本较快上升，直接拉动企业生产成本上升；受人民币升值影响，企业支付给进出口中间商的补贴数额增大；同时，国际油价一路攀升，而柬埔寨的火电厂用油发电，油价高企直接带动了企业电力成本的上升。多花点电费、多付出补贴，这意味着将有部分企业利润被上升的成本“挤掉”。“为了保持成本优势，企业必须时时考虑成本问题，抓住关键环节降低成本。例如，从研发的核心环节——配方入手，从源头上卡住原料成本的闸门。”威尼顿公司总经理苏志纯介绍说。到了柬埔寨，广东人也变得“爱算账”，但一切都是为了更好地“抠”出利润，“抠”出企业的成本竞争力。

作为一种嗜好性消费品，卷烟产品具有购买批量小、购买频率高、客户分布面广的特点，因此营销网络往往被看作是“制胜”的关键环节。抓住生产和营销的“两头”，在降低成本的同时做实营销网络，是威尼顿公司与对手竞争的另一“利器”。在柬埔寨市场，卷烟营销环境还比较宽松，政府还没有采取实质性的控烟措施，对烟草广告宣传的限制不多。在这种情况下，终端营销是最直接有效的推广策略，因此烟草企业也在不遗余力地抢占营销网络地盘，开展“圈地运动”。在终端争夺中，大型烟草公司的惯用手法是和零售店达成协议，只让自己的卷烟上柜，不给其他企业卷烟“亮相”的机会。由于进入柬埔寨卷烟市场时间较早，威尼顿公司也建立起了自己的营销网络。对于“手中”的网络资源，苏志纯认为，不仅要让它起到分销作用，更重要的是要把它掌握在自己手中，以“我”为主导的营销网络是防御竞争对手进攻的有效屏障。“有了这一块坚实的阵地，品牌才有‘登台’机会，促销活动才能持续深入地开展。消费者并不是认识你就爱上你，消费者对也品牌有一个‘感动’的过程，这个过程就是促销。”苏志纯幽默地说，“现在，威尼顿公司的营销队伍已经扩大到几百人，他们在做访销、跑市场、搞促销，目的就是为了把终端网络牢牢控住，同时抓住有利时机打入竞争对手的主销市场。”

未来发展：面临战略性转变机遇期

面对柬埔寨寡头竞争的市场格局，威尼顿公司董事长成善松认为这样的格局具有稳定性，短期内不易发生变化。对于后入者而言，想挤入柬埔寨市场有一定的难度。“市场已经基本被瓜分完毕，但并非没有潜力可挖。”成善松解释说，“目前，柬埔寨有1400万人口，地理面积与广东省相当，人口数量仅是广东省的1/6，成品烟消费量仅为广东的1/15，经济发展水平比较滞后，卷烟消费结构较低，60%为手工卷烟。2004年之后，柬埔寨政局稳定，经济增长速度超过两位数，卷烟消费结构逐渐升级，潜力可观，威尼顿公司将在柬埔寨市场继续做大做强。”

在柬埔寨，开展促销活动对品牌成长有较为显著的拉动作用，图为威尼顿公司在做促销活动。

作为中国烟草行业目前规模较大的境外合资企业之一，威尼顿公司做大做强不是泛泛而谈，而是具有长远的目标性。在市场竞争中，随着竞争对手改变策略，威尼顿公司获得了更多市场扩张的机会，份额提升可能性较大，但这些仅是企业发展的短期目标。从长期发展看，企业将面临着更深层次的战略性转变，转变的驱动力来自于行业改革与发展环境的深刻变化及中国烟草“走出去”战略的清晰部署。2007年3月中旬，全国烟草进出口工作会议传递出明确的信号，中国烟草“走出去”战略即将迈出实质性的步伐——整合资源、拓展渠道、重心外移、做实市场。战略方向明晰之后，现有海外机构将被纳入中国烟草一盘棋中进行盘活和提升。作为棋盘中一颗颇具潜力的“过河卒”，威尼顿公司下一步的发展将不再是单枪匹马的发展，也不是以广东中烟工业公司为依托的发展，而是以中国烟草为资源平台、服务于中国烟草“走出去”战略大局的发展。这也意味着除了开拓、巩固柬埔寨市场之外，威尼顿公司还将肩负更厚重的历史使命，也将拥有更多的用武之地。

例如，作为一块宝贵的“试验田”，威尼顿公司无疑是探索“境外企业如何做大做强”课题的实践者。要做大做强，首先就要具备与跨国烟草公司相当的资源整合能力，就要在国际市场竞争舞台中学习原料资源等方面的全球化运作方式，威尼顿公司也面临着如何实现成为真正意义上的跨国公司的突破。2000年，威尼顿公司实现烟丝本地化生产，随后在柬埔寨市场实行烟叶本地化种植，但仍未建立起成熟的模式。下一步，公司将在坚持走烟叶本地化种植道路的同时多渠道采购烟叶，树立全球烟叶运作理念。再如，由于生产成本较低，威尼顿公司拥有明显的制造优势，随着中国烟草“走出去”战略的全方位实施，境外资源的有效整合，公司有潜力成为中国烟草在东南亚的制造基地和境外经营人才培育基地。

“草原人把狼作为自己的导师，从狼的身上学会许多东西，得以在草原上生生不息。我们也把跨国烟草公司比作自己的导师，在与它们的正面交锋中学会参与国际竞争的本领，储备国际化经营的潜能，这些本领和潜能历经竞争的考验和造就，将成为‘走出去’征程上一把明亮的火炬。”苏志纯满怀信心地说。（本文图片由威尼顿公司提供）

记者手记

“走出去”需“合力”

跨国公司的触角遍及全球各地，但每个子公司都与总部有“脐带”联系，或是股份的投资与被投资，或是管理风格的移植，或是企业文化的传承。作为中国烟草的境外经营布局点之一，威尼顿公司也与控股80%的广东中烟工业公司（以下简称广东中烟）存在着不可分割的“母子”关系。从某种意义上看，二者之间“前线作战，后台支持”的运作模式正是威尼顿公司获取低成本竞争优势、由小变大的重要原因。

在大企业面前，小企业往往会因为缺乏议价能力而在竞争中处于弱势地位，无法通过规模采购、规模生产、规模销售获取低成本优势。在柬埔寨市场，威尼顿公司算不上大企业，但却凭借低成本优势在竞争中赢得胜出的筹码。记者认为，其低成本优势源自两个因素：一是对中档烟的定位。市场竞争强调专业化分工，有专长才能胜出。威尼顿公司多次对产品线进行整合，集中资源和精力做市场空间较大的中档烟，在中档烟生产和营销上不断积累经验，进而形成低成本优势；二是以广东中烟工业公司为坚强后盾。以母公司为后盾，威尼顿公司在市场中的议价能力显著增强，原辅材料的采购成本有效降低。在采访中，记者了解到，作为母公司的广东中烟也是威尼顿公司重要的原辅材料供应商。广东中烟定期接收威尼顿公司的订单，组织原辅材料采购，再以市场价出口给威尼顿公司，该模式能使威尼顿公司获得比单独面向市场采购更低的成本，在很大程度上造就了其低成本优势。为了更好地支持威尼顿公司的经营运作，原广州卷烟二厂生产一部成立了业务拓展部，负责与威尼顿公司对接业务往来工作，更为重要的是，在关键时刻派出营销、配方等人才助推威尼顿公司的发展。从关键人才的输出、原辅材料采购到烟叶的储存、烟叶配方的检测、机器零部件的维修，广东中烟都给予了威尼顿公司充分的支持。

“走出去”不能仅凭一己之力，而是需要集体发力。威尼顿公司的生存与发展不仅考验了广东中烟驻外人员的经营智慧，更考验了广东中烟的整体竞争实力。不难想象，如果威尼顿公司的母公司不是一家具有很强实力的大企业，而是一家濒临破产、自身难保的企业，威尼顿公司的境外经营无疑将面临更多的阻力和困难。

目前，中国烟草“走出去”的号角已经吹响，中烟国际呼之欲出。与原来的广东中烟“走出去”相比，中国烟草的合力更强，资源优势更加明显，“威尼顿公司的腰板儿也更硬了”。下一步，中国烟草“走出去”如何迈出实质性步伐，在更大范围内与跨国烟草公司进行“博弈”是亟需解决的问题。对此，不妨从目前分散的境外经营业务的“点”上总结出“面”的经验，以此为参考借鉴，发挥中国烟草的合力作用，形成较好的国际竞争力。