作为在行业内率先提出工商协同营销理念并身体力行的商业企业，山西烟草孕育了协同营销这一新生事物并悉心呵护着它的成长。

协同营销应“订单供货”而生

工商协同营销是应“按客户订单组织货源”的改革产生的。

2006年年初，山西被国家局定为“按客户订单组织货源”的试点省份。“这项工作既是对山西烟草业务流程和销售网络的一次全面检验，也是对各地市级公司经营管理能力的巨大挑战，同时也是进一步深化体制机制改革、全面提升山西烟草整体工作水平的重大机遇。”在2006年4月18日召开的山西烟草与各中烟工业公司和部分重点卷烟工业企业“订单供货工商协同营销座谈会”上，山西省局局长李泽华这样阐述“订单供货”之于山西烟草的全局性意义。这次题为“适应市场协同营销，共谋发展，携手推进大市场、大企业、大品牌建设”的座谈会可视为山西烟草“按客户订单组织货源”试点工作进程中的一次具有里程碑意义的会议。会上，山西烟草在行业内第一次明确提出“协同营销”的理念。“之所以把协同营销定为座谈会的主题，就是希望在这方面有所创新、有所突破。”李泽华说，“订单供货的一个难点，也是检验订单供货试点工作是否成功的一个重点，就是要看在市场化水平提升的过程中，商业企业是否正确处理好了与工业企业的关系、是否处理好了与零售户的关系、是否处理好了与消费者的关系。”

山西烟草与红塔集团等卷烟工业企业开展协同营销。

事实上，矛盾是普遍存在的，工商关系中也不例外。山西烟草在调研中发现，工商关系不够协调源自双方自身存在的一些问题。如，商业企业片面追求毛利率，以利润为尺度选择卷烟品牌。卷烟品牌进入市场后疏于培育，卖得好是自己的功劳，卖得不好，就把责任推给工业企业。工业企业缺乏对市场的深度把握，盲目进入某个市场，往往造成品牌过度竞争，同时，品牌整合随意性较大，往往给市场带来一定的波动。商业企业的“抛荒”和“急功近利”及工业企业的“鞭长莫及”或“囫囵吞枣”，影响了某些卷烟品牌的健康发展。此类现象不是“山西特色”，而是行业普遍存在的问题。

这些问题是“按客户订单组织货源”试点工作中的“拦路虎”。但“拦路虎”也是“纸老虎”，直面问题、分析问题，总能找到解决问题的方法。经过反复探索，山西烟草感到工商之间“两张皮”的问题必须加以解决，必须要有新的模式产生，这种模式不是为了维护某一方的利益，而是为了维护双方共同的利益，不是由某一方单独实践，而是需要双方紧密配合、相互协作。

该模式就是“协同营销”。

“协同营销的意义在于强调工商整体利益的一致性，强调规范品类管理操作和市场准入操作，强调工商之间协同效率和协同水平的提升。”李泽华说。无疑，作为一种新的工商关系的实现载体，“协同营销”反映出工业和商业在价值链上合理的专业分工和协作，有助于建立责任效率机制，有助于优化品牌资源的配置。正是从开展工商协同营销开始，山西烟草在行业实施“两个10多个”战略、工业企业品牌整合步伐大大加快之时，迈出了主动配合、工商携手培育品牌的新路子。协同营销、培育品牌也由此成为山西烟草的核心业务。

为了更好地开展这项工作，山西省公司卷烟经营管理处新设了品牌管理部门，与之相对应的是，各地市级公司设立了与营销中心平级的品牌管理科，一个从上到下的品牌管理机构就此成立。李建民是山西省公司卷烟经营管理处品牌管理部门的负责人，他告诉记者，品牌管理部门的主要职责是开展工商协同营销，培育卷烟品牌。“只要进入到山西卷烟市场的品牌，就是我们自己的品牌，我们要对品牌的成长负责，保卫它，爱护它。”

一套机制 锁定品牌培育

“把卷烟品牌交给他们（商业），他们能管好吗？在工商协同营销机制中，诸如此类过去令工业企业担忧的问题不攻自破，迎刃而解。”李建民告诉记者，“通过主动开展协同营销，山西烟草赢得了众多卷烟工业企业的信任。”

信任源于责任和实干。在采访中，记者深刻体会到，“把卷烟品牌当成自己的‘孩子’，不遗余力地进行培育”，已经成为山西烟草员工的深刻认识和自觉行为。在太原市公司营销中心，客户服务部部长王东来说起品牌培育头头是道：“在新品上市阶段，要协助工业企业做好测试工作，并且要全力做好宣传工作；在品牌成长阶段，注意以点带面、有的放矢地扩大市场销售范围；在成熟阶段，要尽可能延长品牌的成熟期，保持产品价格稳定，同时注意消费者满意度的维护。以前，新品上市能不能成功，品牌能红火多久，会不会被市场淘汰，主要是工业企业关注的事情，现在也成了我们关注的主题。”他认为，商业企业离消费者和市场更近，能更及时、真实、全方位地掌握市场信息，其中不乏对品牌发展至关重要的信息。若是在以前，这些信息往往会因为工商分开而被阻断，成为“死信息”，而现在，这些信息能够较好地反馈给工业企业，使工业企业能够及时跟进，促进品牌健康成长。在力所能及的情况下，商业企业还会果断“出手”，为品牌“排忧解难”。说到这里，王东来举了一个例子：2006年冬天，某知名卷烟品牌在太原市场上出现吸味变化较大、消费者投诉较为严重的现象。太原市公司请来有关医疗机构帮助调研，发现投诉者均是患有咽喉炎的消费者，受咽喉发炎的影响，他们对卷烟产生了特别的口感，而实际上卷烟口味本身并无大的波动。对此，太原市公司及时召集投诉者并向其做出解释，维护了消费者对品牌的信赖。另外，还有一些产品创新的点子也是源自商业企业在市场调研中的发现。如74mm卷烟的问世，正是应都市白领吸烟者不在乎长度而在乎感觉的要求而生。

同样的事例还有很多。这些事情说大不大、说小不小，在基层员工的眼里是“分内的事情”。看到商业企业的价值一点一点地发挥出来，发挥出连接市场与工业企业的桥梁作用，商业企业的员工觉得“累有所值”。一名客户经理直言，耕耘市场、挖潜市场、培育品牌，是他们不折不扣的使命。

还有人将这句话作了进一步延伸：协同营销是全员使命。基层员工忙市场，中高层管理者忙决策、忙规章，上下贯穿，各有分工。省公司与工业公司之间侧重战略合作，重点研究省与省之间工商企业战略目标、战略合作、货源协调等事宜。地市级公司和工业企业之间侧重战术合作，作为营销主体，地市级公司以市场需求为导向，与工业企业协同，负责品牌管理和品牌培育的具体运作。李建民告诉记者，目前，协同营销在战术层面上已经被总结为“六个一”：一套品牌评价管理体系、一支高效协作的工商协同营销团队、一套工业企业对商业企业的满意度评价体系、一支商业培育品牌的队伍、一个工商信息共享平台、一系列品牌培育的手段。

工业顺了，商业也顺了

“一个目标一条心，一个方向使力气”，协同营销给工商双方带来了良好的协同效应。用李建民的话来说，现在是“工业顺了，商业也顺了”。

从工业角度看，由于商业企业改“坐贾”为“行商”和“服务商”，发挥分销渠道收集反馈信息、服务客户、培育品牌等功能，工业企业对商业企业的信任度、支持度和依赖度大大提升。湖南中烟工业公司某业务经理对山西烟草的协同营销工作制度给予了充分肯定：“他们（山西烟草）打破利益观，树立全局观，真正做到了为工业提供‘三公’（公平、公开、公正）平台，真正做到了‘让市场来说话’，使我们减少产品投放的盲目性，节省营销成本，可以放心地把山西市场当成检验品牌竞争实力的‘试验田’”；“一杯茶、一声问候、一张地图、一顿午餐、一个办公场所……作为业务人员，我们在山西感受到的不是异乡的陌生，而是家乡的温暖”；…………

可见，协同的不仅是业务，还有人与人之间的感情。这种感情协同不同于刻意作为营销手段的感情营销，而是在开展业务之中自然而然流露出来的融洽。

山西烟草的发展在2006年实现了重要的质变，销量和税利有较大幅度的增长，销量前10名品牌的集中度提升至64.3%.同时，协同营销的开展使得山西烟草得力分销商的角色获得普遍认可，进而也使按客户订单组织货源试点工作在山西获得了长足的推进。在行业改革大力推进的2006年，全国卷烟市场普遍货源吃紧，但山西卷烟市场始终比较“顺”，市场波动相对平缓，这既与山西烟草扎实的网建基础和精细的营销策略有关，也得益于山西卷烟市场上工商双方的协同营销。

“山西是培育‘两个10多个’的重要阵地，我们不可轻易放弃这片市场。”一位卷烟工业企业人士如是说。