姜成康局长在2007年全国烟草工作会议的报告中强调指出：企业合并重组后，要高度重视和突出抓好资源整合和企业文化融合。2007年行业工业企业的联合重组将进入到一个更高层次、更高水平的阶段。在这个新的阶段，改革面临的难度更大，难题更多，其中一个问题就是：重组中的企业文化融合。

我们知道，不同的企业因为其历史背景、地理环境、品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、经营战略等不同，在发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，换言之，不同企业所拥有的企业文化也是不尽相同的。

而这种有差异的企业文化在企业进行重组的过程中必定会发生碰撞、摩擦，甚至会产生威胁企业发展的不健康因素。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，而不从深层次上进行文化的融合和提升，就容易产生“貌合神离”的结果。只有在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合，联合重组才能从“貌合”进入“神合”，否则，企业的重组就不能说是真正意义上的重组。

实际上，在全球的并购案例中存在着一个“70-70”现象，即当今世界并购案中，并购后的企业有70%未能实现期望的商业价值；70%的失败原因产生于并购后的整合过程中，而其中主要是企业文化的融合问题。可见，企业文化能否顺利融合在很大程度上决定着企业的重组能否成功。

诚然，由于文化的融合涉及对人的思想和行为的改变，可以说，企业重组后最难整合的莫过于企业文化。

在刚刚经历过组织结构调整的企业内部很容易滋生几种影响企业文化融合的因素。例如：由于组织结构的变动产生离心倾向，造成企业内部人心涣散；由于原企业的法人资格被取消，有些人会产生失落感，而这种失落感则会派生出依赖思想和不作为的状态；还有一些人抱着“宁为小国之君，不为大国之臣”的想法，产生怀旧思想，从思想和行为上排斥企业的整体决策。因而，要想实现企业重组后企业文化的融合，必须先要把这几种危害思想去除。

实际上，企业文化的融合就是让全体员工的价值观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，让企业新目标转化为职工的共同认识，培育职工对重组后企业的认同感和归属感，形成企业共有的价值观和行为规范。“道不同不相为谋”，如果没有共同的明确的企业目标，甚至各自保持重组前彼此独立的目标，则势必由于目标分散而使得重组后的企业资源分散，导致各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的，反而可能使内部出现难以调和的矛盾，降低了效率。

当然，企业重组后的文化融合并不可能一蹴而就，行业企业应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施企业文化整合。企业文化的融合并不是把一切推倒重来，而是要以新的发展战略为参照，一方面对既有文化进行梳理，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，并继承和发扬光大，将不再符合企业发展战略要求的抛弃掉；另一方面还需要根据未来发展战略的新要求提炼出某些新的文化要素，这是一个在原有文化基础上推陈出新的过程。值得注意的是，企业文化的融合也不是强势企业的文化吞并弱势企业的文化，而是取长补短，更看重的是企业理念和管理制度的优劣。

“融合创造力量”。行业工业企业迈向更高层次、更高水平的联合重组后，应把企业文化融合作为一项重要内容来抓，坚持求同存异、取长补短、优势互补，科学整合文化资源，使重组后的企业发挥出 1＋1>2的效果，带动全行业工业企业水平的提高，从而增强中国烟草的总体竞争实力。