当前，企业间的合并重组为大品牌的发展提供了难得的市场机遇，同时大企业、大品牌之间的竞争愈发激烈。在这样的背景下，品牌整合之后的品牌置换工作值得我们倍加关注。如何在品牌置换中巩固企业已有的市场份额，同时进一步拓展新的市场领域？也许以下的做法能对读者有一些启发。

如何做好卷烟品牌置换？

“红山茶”：置换之后红艳艳

本刊记者 颉虎平/文

2006年7月1日，红云集团旗下的“春城”、“吉庆”两个品牌同时停止生产，开始逐步退出市场，取而代之的是“红山茶”品牌。

此次品牌整合是由零售价25元/条的“红山茶（软）”替代同价位的“春城（嘴）”和“吉庆（嘴）”，零售价30元/条的“春城（盖）”、“吉庆（盖）”、“大重九（盖）”和“小熊猫（翻盖普制）”则向其他价位段分流。至此，高档烟以“云烟”为主，中低档烟以“红山茶”为代表的品牌体系十分清晰地呈现在消费者面前，替代“春城”、“吉庆”后的“红山茶”品牌则以更加强势的姿态进军市场。

为了这一天，红云集团下了很大的决心。“春城”、“吉庆”都是被列入“百牌号目录”的卷烟品牌，拥有广泛的消费群体，企业的员工对这两个品牌从感情上也难以割舍。在规模上，“春城”和“吉庆”两个品牌的年产量相加接近100万箱，如此大规模的品牌置换无疑具有相当大的风险——“红山茶”能否为原来“春城”和“吉庆”的消费者所接受？在卷烟品牌竞争日益激烈的今天，原有品牌“退市”后，其市场份额被别的品牌占领了怎么办？“红山茶”做大之后，原料、设备是否能够支持其发展？任何一种风险如果从担心变成现实都会对企业造成巨大的损失。

红云集团营销中心计划管理部经理朱方分析说，从价位布局上看，“红山茶”、“春城”、“吉庆”、“大重九”存在重叠，“由于规模分散在多个品牌规模上，造成集团在中低价位上没有一个主打品牌，这样造成的问题是企业缺乏重量级的品牌，多个品牌规格也不利于生产组织保障，造成效率低下，无法体现企业重组后各种资源的优化调整，这就要求我们必须提出一个核心的品牌规格”。

从另外一个角度讲，在“大市场、大企业、大品牌”战略中，品牌具有决定性意义，品牌整合无论是从行业要求还是从企业自身生存发展来说都是大势所趋。红云集团组建后，在“百牌号目录”中拥有的品牌达到10个。不可否认这是良好的资源，但把所有的品牌都做成大品牌是不现实的。这要求集团必须要精简品牌数目和规格，聚焦优势品牌，把品牌整合释放出来的资源分配到符合集团未来发展远景的优秀品牌上，创造规模效应。红云集团组建时提出的“力争通过3年左右的努力，打造出税利过百亿元的强势精品牌、规模过百万箱的优势大品牌”的“双百工程”便体现了这一思路。

2006年，大连烟草有总量近9万箱的品牌被整合，占年销量的三分之一。（汪为民 摄）

值得注意的是，虽然在7月1日“春城”、“吉庆”同时停止生产，似乎品牌置换是在大刀阔斧地进行，但实际上红云集团整个品牌置换过程却是相当细腻。

“这项工作战略调研进行得比较早，开始实施时先试点，在试点成功的基础上才全面实施”，朱方介绍说。在对各个品牌的优缺点进行调研分析后，从价位、成长性等因素综合考虑，红云集团决定集中资源做大“红山茶”品牌，并在随后开展的市场运作中采取了周密的部署——2006年3月起，“红山茶（软）”正式生产，投放在东北和云南两大区域市场进行为期3个月的试点测试，让消费者品吸并提出意见，结果市场反馈的正面意见远远多于负面意见，这给企业进行的低档烟置换吃了一颗“定心丸”。与此同时，红云集团对品牌置换进行了广泛宣传，与销区充分沟通相关信息，取得了商业企业的理解和支持。此外，“红山茶（软）”在研发上充分兼顾了“春城”和“吉庆”的吸味特点，并在一些“春城”、“吉庆”销量占卷烟市场总销量比例较大的局部地区延长了品牌置换的过渡期……

一系列周密的措施和到位的工作，使品牌置换取得了良好效果。到2006年底，“红山茶”销量达到80多万箱，较为平稳地实现了品牌置换，有效地占据了“春城”、“吉庆”原有的市场份额。其中“红山茶（软）”销量达到24.95万箱，在半年多的时间内成长到如此规模，这对于仍处于市场推广期的品牌规格来说可以用“成功”来形容。目前，“红山茶”品牌共有4个规格，价位分布从25元/条到50元/条。据悉，“红山茶”今年的销量有望超过130万箱。可以说，通过品牌置换，“红山茶”正变得越来越红，越来越鲜艳。

“双喜”：置换以市场为导向

游于易/文

根据市场需求和发展潜力进行全面评估，广东中烟工业公司确定将“双喜”作为重点培育的强势品牌，以市场为导向，将全省卷烟工业的资源不断向“双喜”集中和优化，快速平稳地推进品牌整合和置换工作。2006年，“双喜”的销量达到95万箱，成为全行业产销量最大的二类卷烟品牌。

广东中烟工业公司在坚决贯彻国家局关于品牌整合的指导意见的同时，始终遵从“市场第一性”原则，在市场需求的不断变化与企业自身实力的不断增强中来整合置换品牌，提升“双喜”的强势品牌地位，确保市场稳定、经营户理解、消费者满意。在“双喜”的市场开拓中，广东中烟工业公司不求快，不依靠行政手段，也没有进行简单的贴牌替换，而是完全以市场为导向，以市场需求为依据，通过市场划分、新品开发、对投放节奏的把握、终端渠道跟踪等一系列措施，积极稳妥地扩大“双喜”的市场占有率，稳步对其他品牌进行置换。他们始终坚持从市场出发，做好市场调查，“以事实说话”，“倾听市场声音”，提升品牌对于消费者的满足度。

在“双喜”的发展过程中，广东中烟工业公司特别重视对于始终追随“双喜”的老顾客的维护。通过对市场进行深入的分析研究，准确把握消费者对卷烟产品风格、吸味的需要和变化，关注和尊重消费者的意愿，不断满足消费者的需要和变化，对产品进行持续的完善和提升，进一步提升既有消费人群对品牌的忠诚度。在品牌拓展的过程中，首先保证现有产品规格对于“双喜”既有消费群体的满足度，并借此提高“双喜”品牌在市场上的美誉度。在此基础上，以“经典醇香”系列“双喜”为载体，以更高的产品品质满足更广泛的消费者的需求，从而不断发掘和扩大“双喜”潜在的消费群体。而“经典醇香”系列又使得“双喜”在消费者中的美誉度又有所提高，从而形成了品牌与消费者之间的良性互动、品牌新老规格之间的良性互动，延长了产品的生命周期，扩大了市场份额，使品牌的发展建立在坚实的市场基础之上，从而拥有了广泛的消费人群。目前，“双喜”的消费群体超越了年龄、身份、阶层的界限，遍及工薪阶层人员、商人、高收入者、政府工作人员等，从而形成独特的“双喜现象”。

大连：优化流程 实现品牌整合平稳过渡

宁志/文

按2005年的口径计算，大连烟草有总量近9万箱的品牌在2006年被整合，占年销量的三分之一。无疑，如此大规模的品牌整合对大连烟草带来了巨大影响。如何解决零售客户对货源的不满意，传统品牌整合后如何实现品牌替代，怎样与工业企业共享信息、营销互动，都成了大连烟草需要破解的课题。

为了把品牌整合对卷烟销售工作的影响降到最低，大连市烟草公司一方面利用各种方式与零售户沟通，宣传烟草行业改革发展的形势等，另一方面强化了品牌替代工作，结合“按客户订单组织货源”试点工作开展的实际，着眼发挥零售户在品牌培育中的载体作用，引导零售户培育品牌，优化了流程整合。

品牌置换要遵循市场导向，注重品牌营销规律。（张小乐 摄）

——强化品类管理，加强品牌储备。大连烟草在结合品牌整合和品牌发展形势进行品类分析的基础上，积极完善品类库，在全国范围内主动寻找代替品牌。同时，结合产品生命周期管理，对各品牌及规格重新“洗牌”，完善产品线组合，寻找品牌发展新的机遇，努力保证品牌满足零售户经营需要和消费者需求。

——实施品牌替代应急预案管理，保证品牌平稳替代。品牌替代客观上需要一个过程，但是，品牌加速整合的形势要求烟草公司在最短的时间内应对变化，以缩短品牌置换的市场不应期，避免出现销量起伏和市场波动。为此，大连烟草对将要推出市场的骨干品牌逐个进行详细分析研究，设计多种品牌替代的应急预案，保证在销量不受损失的基础上提高结构、培育品牌、满足消费完成替代。

——准确把握时机，强化营销促进品牌替代。品牌替代品一经确认，大连烟草就制定详尽的替代方案，包括前期宣传、试销、售点陈列、意见反馈、批量投放等等，并在替代过程中适当开展一些营销活动，巩固零售户的积极性。品牌替代按照周密的计划进行，有明确的时间表，成熟一个替代一个，做到市场宣传到位，营销措施得当，替代时机准确。

品牌是行业竞争实力的主要载体，通过品牌整合，做大对行业发展起到支撑作用的骨干品牌，是有效提高行业竞争实力的需要，也是工商企业的共同责任。尽管要真正解决货源供应不足方面的问题，需要国家局宏观政策的指导，需要卷烟供应链上工业、商业、零售户等各个环节的“和谐”，但大连市烟草公司积极主动地面对存在的问题，拿出相应的应对措施，取得了不错的效果。

“中南海”：推出“浓味型”兼顾低端消费群

赵虎 张洲兵/文

“中南海”，定位于中式混合型卷烟的代表品牌，直接面对的是首都北京这个全国卷烟品牌的“窗口”市场。做大做强“中南海”，不仅是企业自身稳步发展的重要依托，国家局、上海烟草（集团）公司、北京市烟草公司也对其寄予了厚望。

为了“中南海”这个中式混合型卷烟品牌的发展，上海烟草（集团）公司北京卷烟厂毅然整合了“长乐”、“金健”、“八达岭”这些同为混合型卷烟产品且对于企业职工乃至北京卷烟消费者来说都有着极其深厚感情的品牌，将这些品牌的计划指标集中到“中南海”上来。

在品牌整合置换工作中，北京卷烟厂充分考虑到照顾北京远郊区县低收入消费群体的消费感情，在整合节奏上为钟情四、五类卷烟的消费者提供了合适的替代产品——浓味型“中南海”。2006年上半年，北京卷烟厂通过积极疏通渠道、协调区（县）公司做好宣传工作，成功实现了北京市场上以浓味“中南海”品牌置换“长乐”、“金健”、“八达岭”的品牌置换工作。2006年下半年，北京城八区首先完成品牌置换；年底，整个北京市场“中南海”的品牌置换工作全部完成。通过品牌整合，北京卷烟厂“中南海”品牌2006年产销量已经跃上20万箱的台阶，进入了新的快速增长期。（作者单位：上海烟草<集团>公司北京卷烟厂）

临汾：“蝴蝶泉”的平稳淡出

柴银绒 薛元有/文

产自原楚雄卷烟厂的“蝴蝶泉”品牌卷烟多年来在临汾卷烟市场一直“走红”，在当地卷烟消费者的心目中根深蒂固，年销量一度达到4万箱，“三分天下独占其一”。随着行业“大市场、大企业、大品牌”战略的实施，楚雄卷烟厂被整合为红塔集团旗下的一个生产企业，不具有竞争优势的“蝴蝶泉”品牌随之要被整合取消。

“蝴蝶泉”品牌要被整合，面对如此庞大而又稳定的零售户与消费者群体，作为商业企业该如何应对？这成为摆在临汾市公司面前一道棘手的难题。

毋庸置疑，尽管“蝴蝶泉”品牌不再生产，但是临汾市场仍然需要同档次的卷烟品牌。2005年6月份，临汾市公司选择了同档次的“红山茶”和“春城”作为替代产品，同时适当放缓了“蝴蝶泉”的投放量。经过全方位的宣传，当月“红山茶”就销售161箱，“春城”（盖）销售330箱。

然而，由于当时市公司手中还有少量“蝴蝶泉”的购进计划，毗邻的地市也担心，如果临汾市场“蝴蝶泉”品牌卷烟一旦大量投放，势必波及到周边地市。客户经理反馈回来的市场声音是：“如果要投放，就彻底投放完，如果不投放，就全部停止，不要让消费者欲求不能，但又有余香。”根据这些市场信息，临汾市公司多次调整投放策略。经过半年多时间的培育，“红山茶”与“春城”销售平稳增长，但是“蝴蝶泉”的品牌魅力依然存在，当时的零售价格上涨到每条30元，由其他周边地市流入的“蝴蝶泉”渗透到了临汾市边缘市场。在加大专卖打击力度的同时，临汾市公司从2005年9月份起在与周边地市交接的地区投放了少量库存“蝴蝶泉”品牌卷烟，有效地净化了市场。

2006年，当“蝴蝶泉”逐渐淡出消费者和零售户视野的同时，如何处理库存积攒下来的“蝴蝶泉”（到2005年底，“蝴蝶泉”的库存达到了2450箱，创历史最高水平），又成了临汾烟草要解决的一道难题。

不能造成市场波动、不能影响“红山茶”品牌与“春城”的市场地位，这是“蝴蝶泉”的销售前提。最终，市公司将目标锁定在电子结算的激励刺激上，即对于上次电子结算成功的零售户在本次访销当中给予配送一定量的“蝴蝶泉”卷烟的销售激励。这样既构不成二次销售，又能平稳消化库存，零售户也愿意接受。经过半年多时间的努力，到2006年7月底，“蝴蝶泉”的库存只有323.58箱，大大减轻了临汾市公司库存的压力。同时，“红山茶”的月销量超过了800箱，“春城”的销量也有大幅度的上升。

至此，“蝴蝶泉”品牌的置换工作终于完成，除了“红山茶”、“春城”之外，进入临汾市场的卷烟品牌还有同价位的“红旗渠”、“黄金叶”等，实现了市场的平稳过渡。（作者单位：山西省临汾市烟草公司）

观 点

品牌置换，不是简单的名字转换，而是要通过品牌置换达到稳定消费的目的，要力争取得零售户和消费者的理解与认可。品牌的竞争力，源于消费者对品牌的情感，而这又取决于消费者对品牌的认知。——福建省莆田市烟草专卖局（公司） 谢志强

任何一个卷烟品牌都不可能满足每一个消费者的需求。在品牌置换过程中，商业企业要通过充分的市场调研，根据消费者不同的需求，把整体市场划分为具有类似属性的若干不同的消费者群体，并从中确定目标市场。商业企业只有锁定目标消费群体“有的放矢”，品牌培育才能迈向成功。——江西省宜春市烟草专卖局（公司） 李慧颖

对于在品牌置换中被置换下来的下柜品牌卷烟应引起我们的重视，能否做好其管理工作，直接关系到卷烟经营业户的切身利益和卷烟零售市场的稳定与发展。烟草企业必须真正站在零售户的立场与角度考虑下柜品牌卷烟的管理和经营问题，只有这样才可能得到零售户的理解和认可。——黑龙江省富裕县烟草专卖局 魏洪海

在品牌置换时，商业企业应该避开原有品牌的销售旺季，选择在销售的谈季通过宣传、引导，降低消费者的关注度，从而减少消费波动，实现消费者对替代品牌的平稳接受，达到又快又好的置换效果。——黑龙江省齐齐哈尔市烟草专卖局（分公司） 李立东