编者按：多年来，中国烟草在开拓国际市场方面进行了不少有益的探索，取得了一定的成绩。下一步，如何提高中国卷烟产品的国际竞争力，在“走出去”的道路上取得实质性进展是重要课题。对于这个问题，本刊曾进行过系列报道，本期“探索”继续探讨中国烟草的海外营销战略问题。

烟草海外营销的三个战略

胡瑜宁/文

我国卷烟工业企业从国内市场拓展到国际市场，面临着新的营销环境。要在国际卷烟市场上争得一席之地，需要运用适当的国际竞争战略。当前我国卷烟生产企业大多采取的是“发展国外分销商”的方式。这种方式的最大缺陷是，国外分销商的质量良莠不齐，部分市场网络不稳定，国内企业对海外市场信息了解较少。所以，建议国内卷烟生产企业在与国外分销商合作的同时，应在部分条件适宜的国家建立自己的海外销售分公司、派驻海外销售人员，以助于更全面地搜集市场信息，做好市场后勤以及零售终端维护工作，与当地的分销商一起构建更加稳定而完善的卷烟营销网络。同时，应积极与跨国烟草公司合作，通过“授权许可生产”的方式，利用外国烟草公司的工厂和渠道在国外生产销售国产卷烟，以此开发更多的目标市场。国内卷烟生产企业开展国际市场营销时，应着力打好“三大战役”，即产品发展战略、广告及品牌营销战略、分销渠道战略。

产品发展战略

随着人们健康意识的提高，低害卷烟在全球范围内越来越受到欢迎。混合型卷烟的焦油含量低，且在减害降焦方面具有明显的优势。这使得混合型卷烟在世界各国卷烟市场上占有重要的地位，尤其在发达国家，混合型卷烟的市场占有率在逐年提高。

参加国际烟草博览会，中国烟草企业与更多的国外卷烟批发商建立贸易关系。（王军 摄）

我国目前出口的卷烟大多数为中式烤烟型卷烟，主要面对东南亚等地的华人消费者。中式烤烟型卷烟的吸味和香气在很大程度上与卷烟中焦油含量的高低有关系，在解决降焦与留香的矛盾时，难度比混合型卷烟大。中国工程院院士朱尊权曾经指出：“烟草科技以前是以模仿为主，从以模仿为主向以创新为主转变是一个艰难的过程。”从长远来看，为了赢得更广阔的发展空间，卷烟出口企业应进一步注重科技创新，在中式混合型卷烟、超低焦油新产品的研究开发上下大力气，最终实现双管齐下，用“两杆枪”（中式烤烟型卷烟＋中式混合型卷烟）开拓市场。

另外，为了有效地拓展海外市场，我们不能忽视出口卷烟产品的包装问题。著名的杜邦定律指出，大约63％的消费者是根据商品的包装来选购商品的。所以，在设计出口卷烟产品的包装前，应对目标市场的风俗习惯进行一定的调研，选择当地民众喜爱的颜色和图案作为包装，避免使用其禁忌色。例如，泰国人喜爱红、黄色，禁忌褐色；而许多阿拉伯国家喜欢绿色等。在了解当地民俗文化的基础上设计产品包装，会赢得当地消费者的喜爱，对提高产品的市场竞争力起到积极的作用。另一方面，由于烟草制品是一种特殊商品，卷烟包装还应符合当地法律法规的相关要求。据报道，澳大利亚竞争与消费委员会已经与英美烟草公司、奥驰亚集团和帝国烟草公司达成了协议，把“清淡”或“柔和”等字眼从卷烟包装盒上除掉。因此，每一个参与国际竞争的市场主体都应重视产品的包装问题，在深入开展市场调研的基础上，设计出一流的产品包装。

广告及品牌营销战略

随着《烟草控制框架公约》在越来越多的国家生效，烟草广告受到了更大范围的限制。针对这种情况，我国卷烟生产企业在海外仍可以通过以下几种途径宣传产品、进行品牌营销。

零售终端营销。一位营销专家曾经说过这样一句话：“商品从工厂运到批发商的仓库仅仅是库存的转移，只有在终端将商品转换为货币才意味着销售真正完成。”决胜终端不是一句简单的口号。在许多国家，对于卷烟零售终端的卷烟广告的限制要相对松一些，通过终端进行市场传播和促销显得尤为重要。在卷烟零售终端，POP广告（购买点广告）是目前非常流行的一种广告形式。这类广告可以在零售终端有效地吸引消费者的视线，具有较强的新产品告知功能。其具体形式有：柜台POP广告、墙壁POP广告、天花板垂吊POP广告、陈列架POP广告等。除了POP广告，还可以在有条件的零售终端向消费者赠送印有产品商标的打火机、钥匙扣等小礼品。这种促销方式能将小礼品作为品牌的载体，使之出现在消费者的日常生活中，从而提高卷烟品牌在当地的知名度。

中间商营销。中间商包括卷烟的批发商和零售商，是卷烟分销链上的两个重要主体。做好中间商营销的意义十分重大，因为中间商的配合程度对于中式卷烟进入海外主流消费市场有着较为显著的影响。我国卷烟生产企业可通过参加各类国际烟草博览会、在国际烟草类专业杂志上做广告等方式，扩大在海外卷烟批发商中的影响力，与更多的卷烟批发商建立贸易关系。对于卷烟零售商，可以采取加强日常沟通拜访、提供经济支持、年终奖励等方法获得零售商对中式卷烟品牌最大程度的支持。一旦与零售商建立了良好的合作关系，我国卷烟生产企业能在多方面获益，诸如：获得商品在销售终端货架上的有利摆放位置、及时反馈行业竞争情报等。

品牌延伸战略。由于卷烟产品在营销中受到的限制越来越多，品牌延伸战略不失为一种可尝试的方法。所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上，多项产品或服务共用同一品牌。品牌延伸实际上是卷烟品牌的间接宣传方式。国内学者黄谷曾在其文中提及雷诺公司“骆驼”卷烟的品牌延伸战略。在挪威等国禁止烟草广告后，“骆驼”牌靴子的广告就开始在报刊上出现，这些广告与先前的“骆驼”牌卷烟的广告如出一辙，只是产品内容由卷烟变成了靴子。除了靴子，有关“骆驼”牌服装、旅行包、纪念表等商品的广告也经常出现在媒体。不过，运用这一方式时还得注意，品牌延伸的新产品在当地是否已列入被禁的行列，以及该新产品是否可以进行广告宣传。例如，多数阿拉伯国家明令禁酒；而在瑞典，与各种卷烟和烟草有着相同品牌的机构和商品（如手表、眼镜、服装和鞋）被禁止在报纸、广播和电视上做广告。

在全球烟草及其制品营销环境日趋严峻的形势下，如何在海外开展卷烟的广告宣传和营销传播，对中国卷烟生产企业来说是一个挑战。我们一方面须注意研究当地有关烟草广告的法律、法规，避免营销违规；另一方面应努力开发新颖、有效的营销方式来开展产品推广，最终使中式卷烟得到当地消费者的认可。

分销渠道战略

要想在竞争日益激烈的全球卷烟市场上拥有一席之地，必须要在相关目标市场上建立起一系列完善的分销渠道体系，因为分销渠道链的长度、宽度和效率与企业产品在当地市场上的市场占有率是密切相关的。应以了解目标消费者的价值需求为前提，以企业的营销战略总体目标为指导，以企业的资源和实力为基础，来决定渠道建设的方式、覆盖范围、资金预算等。在海外卷烟渠道建设上，大致有两类方式：自建渠道和渠道交换。

自建渠道有多种方式。一是选择当地有较大影响力和较高效率的大中型分销商或代理商（包括一般批发商、连锁超市、免税商业系统等）来分销公司的产品，并与其建立长期的战略合作伙伴关系；二是自筹资金在当地开办零售专卖店进行卷烟直销，这种方式的缺点是费用较高且覆盖面有限；三是与当地有实力、有诚信的优秀经销商成立合资商业公司，双方携手建设产品的分销渠道。我国卷烟生产企业可根据自身情况和不同的市场条件加以选择。与此同时，还应广开思路、进行创新营销，发展新型的分销体系。例如，据有关资料报道，英美烟草公司2005年与俄罗斯邮局达成了一项协议，通过俄罗斯邮局30000多个销售点销售包括健牌在内的多个品牌卷烟，意在成为俄罗斯最大的卷烟制造商。从国外烟草巨头的扩张之路中，我们可以获得不少有益的启示。

2006年8月，国家局局长姜成康一行考察罗马尼亚宝丰烟草公司，该公司是中国烟草在欧洲设立的卷烟生产合资企业。（芜湖卷烟厂 供图）

渠道交换。进入二十一世纪后，中国烟草与国外烟草巨头在销售渠道上的互换合作迈出了实质性的步伐。2003年8月，玉溪红塔集团与帝国烟草签署了合作协议，帝国烟草的“威斯”品牌通过生产许可的方式由玉溪红塔集团在国内生产销售，而玉溪红塔集团则可利用帝国烟草的销售网络促使该集团的卷烟产品进入更多的海外市场。同年11月，上海烟草（集团）公司与英国加莱赫集团的双向《商标许可合同》签字仪式在上海举行。英国加莱赫有限公司授权许可上海烟草（集团）公司在中国生产销售“梦菲思”牌卷烟。作为交换，上海烟草（集团）公司授权许可加莱赫集团在俄罗斯生产销售“金鹿”牌卷烟。2005年12月21日，中国烟草总公司和菲莫公司在北京签署合作协议，菲莫公司的“万宝路”卷烟将在中国烟草总公司下属卷烟生产企业进行许可生产，并在全国销售。借助合作伙伴的渠道是一种利益交换。如果建立了良好的合作关系，双方都可以低成本、高速度地进入对方的传统市场，获得双赢的结果。

国外卷烟销售的主流市场是有税市场。无论是自建渠道还是渠道交换，我们的卷烟出口企业在稳定免税市场的同时，应大力发展有税市场。在这些方面，“中南海”做了有益的探索。北京卷烟厂在开拓日本卷烟市场时，一方面根据日本消费者的口味改进了产品配方；另一方面，通过与日本太丰通商株式会社合作，不断加强对日本有税市场的品牌培育，使“中南海”卷烟出口量每年都上一个新台阶。（作者单位：中国烟草四川进出口有限责任公司）

链 接

案 例

中国家电业海外营销的不同选择

海尔品牌国际化发展的秘密在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。为了推进海尔品牌的国际化工程，海尔集团进一步为这个世界级的品牌创造了世界级的舞台。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛超市，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物展示海尔品牌，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

实力相对较弱的美的，则选择了中间路线，将其国际化战略的实施分为三个阶段：代工生产——参股或控股一家国际的二线品牌——成为品牌运营商。服从这种战略考虑，美的一直推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保企业产品在相对低的投入下直接进入市场主流渠道。目前，美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，SEARS等公司）的供应商，为十多个世界知名家电品牌提供代工生产服务。在初始阶段，美的通过吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理，使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流营销渠道。近年来，美的不断在海外重点地区设立分支机构，以获取产品开发和服务的重要信息，逐步形成了一个覆盖面很广的国际市场网络。（资料来源：营销频道）