编者按：国家局领导曾多次强调烟草商业企业要加快从传统商业向现代流通企业转变的步伐，以适应行业以市场为取向的改革的需要。这意味着烟草商业企业的盈利模式也要有所创新。本文作者从盈利模式的角度来探讨烟草商业企业发展对策，在对比分析传统流通企业与现代流通企业盈利模式的基础上，就烟草商业企业如何实现盈利模式创新提出了一些建议。

烟草商业企业如何创新盈利模式

余永亮/文

盈利模式是指一个企业如何通过创造价值争取客户并实现利润的方式。一种成功的盈利模式与传统的盈利模式相比，不仅代表的是一种“更好的方法”，往往也是对现有价值链的一种调整。

传统流通企业盈利模式的不足

随着外部经营环境的快速变化，传统流通企业的盈利模式（见图1）日益显现出发展的不足，其不足之处主要体现在以下几个方面：

以转移产品的价值为出发点

传统流通企业盈利模式主要以产品的分销为中心，对其供应商（生产商）的依附性较强。随着生产企业竞争的加剧及消费者需求的变化，一部分生产企业会在竞争中亏损并退出市场，从而迫使流通企业与新的供应商进行交易、谈判、缔约及履约等，导致流通企业交易成本较高，经营风险较大。

利润来源单一

从图1中可看出，传统流通企业的盈利来源主要包括两部分。其一是通过较低成本采购，并通过高于成本的价格提供给消费者以实现其价格差；其二是流通企业通过提供仓储运输等简单的附加服务赚取一小部分利润。

流通企业规模扩张缓慢

这种盈利模式的利润主要来源于生产企业让渡的价格差，然而随着市场竞争的加剧，生产企业及流通企业面临着较大的竞争压力，价格差会进一步降低；同时由于流通企业经营业态较为单一，流通企业的利润增长有限，从而导致流通企业规模受到“盈利模式”瓶颈因素的限制而发展缓慢。

缺乏强有力的核心竞争优势

传统流通企业盈利模式决定了流通企业对生产企业的依附性，这使得流通企业把重点放在关注与生产企业的价格谈判与合作关系上，而不是放在把握消费者需求的变化上，从而使得其竞争优势主要表现在与生产企业关系的维持与发展上；同时，流通企业的客户基础主要是依靠过去交易过程中形成的老客户，随着新的流通企业的进入，尤其是外资流通企业的进入，这些企业强大的全球分销网络、先进的技术、管理经验及更低的价格和良好的服务等大大削弱了传统流通企业的客户基础，将导致传统流通企业核心竞争力的丧失。

企业经营成本较高

传统流通企业盈利模式中，规模稍大的流通企业一般都有自己的仓储场所与运输工具，第三方物流很少。受到企业自身信息化程度较低及规模经济发展不到位的影响，传统流通企业经营成本高，效率较低，这也直接影响着其在市场中的竞争能力与盈利能力。

现代流通企业盈利模式的创新

著名经济学家熊彼特认为，经济发展的动力主要来自创新。除产权制度创新、组织结构创新、流程创新外，流通企业还需要对其盈利模式进行反思与创新，才能促进流通企业的进一步发展。流通产业现代化的构成要素之一是商品流通生产力，它包括转移价值与创造价值两方面。根据前面分析的宏观经营环境发展趋势，我国流通企业盈利模式的创新主要朝创造价值、提供更多增值服务等方向发展，重新构造现代流通企业的盈利模式（如图2）。这种盈利模式的主要特征包括以下几个方面：

以消费者需求为出发点与终点

经营环境的变化，特别是消费者需求向个性化和多样化转变，企业之间的竞争不完全集中在质量，还在于提供服务的速度。流通企业的经营理念应向以满足消费者需求为主转变。

流通企业与生产企业之间是一种新型的战略合作关系

为了提高流通企业对消费者需求的变化做出快速反应的能力，流通企业要具备对商品的质量、货源供应的稳定性等相关资源的控制能力。这就要求流通企业采取主动策略，通过建立强大的分销网络、培养优秀的供应链管理能力和提供良好的售后服务等与上游生产企业结成战略联盟。

企业盈利的主要来源是增值服务

从图2可以看出，现代流通企业的盈利除了提供转移价值服务获得的利润之外，主要的盈利来自其提供的创造价值服务，主要包括自创品牌在内的增值服务、为供应商提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务、为消费者提供相应的售后服务，现代流通企业可根据自身的优势有选择地向消费者提供增值服务，创造出新的价值。

盈利模式的核心竞争优势来源于广泛的分销网络和分销能力

现代流通企业盈利模式是以广泛的分销网络为基础，根据不同区域及消费者的偏好需求采取不同的经营业态，同时通过分销网络来有效支持流通企业进行采购、再次加工、物流配送及售后服务等活动，从而大大增强了流通企业对市场的控制能力，有效帮助生产企业进行商品价值的转移。

盈利模式的竞争基础是整个供应链网络的协作

美国著名的物流专家马丁·克里斯多弗认为“现代的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“创建一个基于网络的、对市场非常敏感的、虚拟的、整合整个服务过程的敏捷供应链才能以更快的速度满足消费者的不同需要，才能在竞争中赢得优势”。现代流通企业通过分销网络及时掌握市场需求的变化并传递给生产企业，同时通过信息网络技术等把采购、再次加工、物流配送和售后服务等活动连接起来形成一个完整的供应链，从而大大增强了整个供应链的市场竞争力。在满足消费者需求的过程中，流通企业通过提供增值服务创造部分价值从而获取相应的回报。

烟草商业企业创新盈利模式的途径

烟草商业企业作为特定的商品流通企业，由于其受国家政策保护垄断经营，所经营的商品单一，且计划性、指令性强，在完成盈利模式演进的过程中，与其他商品流通企业具备很多的共同点，但也有自身的一些特点，概括来说，有以下几点：

转变经营理念

在经营理念上，树立市场需求驱动的经营理念，以更快、更好的服务内容满足消费者的需求；在经营内容上，加大提供增值服务内容的比重，并根据市场需求的变化而不断创新，如提供现代化的物流服务等。目前行业进行中的“按客户订单组织货源”工作，正是烟草商业企业转变经营理念、创新盈利模式的有益尝试。

建立新型工商关系

建立新型工商关系，与工业企业结成强有力的战略联盟，是商业企业创造价值、完善价值链管理的重要一环。商业企业对工业企业提供服务支持应该包括销售渠道支持、市场信息支持、分销服务网络支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、广告营销策划支持、企业形象宣传支持、售后服务支持和驻地人员服务支持等。工商企业应积极进行换位思考，以培育规模品牌为共同点与结合点，并以市场为导向，联手培育市场。在此过程中，要防范以组建工商联盟为借口，形成地方保护和区域壁垒。商业企业在与工业企业结成战略联盟过程中，要杜绝做“骑墙派”，想面面俱到，实际上往往什么也做不好。要真正以培育品牌的思路经营战略联盟，完善供应链管理。战略联盟的选择最能体现“有所为、有所不为”，波特说过，“战略就是决定什么可以不做”，这对于我们确定战略联盟有很强的指导价值。

加快现代化物流企业的发展

建立现代化的物流企业，加快分销网络体系的建设，是由传统商品流通企业向现代商品流通企业转变的一个明显的标志，是由转移价值向创造价值转变的载体，是向客户提供增值服务的重要内容。目前在物流分销中心的建设上，出现了各地烟草行业模式不统一、发展不平衡的现状。有的地方不考虑投入和产出的配比，盲目上马建设物流中心，导致成本居高不下。建设物流配送中心，必须从成本最优化的角度，根据自身的实际状况，采取自建或第三方物流外包的形式进行。随着信息技术的迅速发展和信息处理能力的增强，传统的多层级的分销体系将逐步减少而趋于扁平化，而烟草行业产权制度改革和企业制度改革的推进，也为建立全国性的统一分销网络体系提供了契机。物流配送中心的跨区整合可最大限度地实现资源共享和优化配置，为实现全国烟草行业大品牌、大市场、大流通的格局奠定坚实的基础。

加强流通企业内部信息化建设

企业的信息化越来越成为新经济时代企业竞争胜出的一个必要条件。而我国流通企业中科技含量低、信息技术应用落后等现状根本无法适应未来激烈竞争。因此，烟草商业企业应根据企业的发展战略及市场需求等，逐步促进企业的信息化进程，并把企业内部的信息化平台打造为一个集信息平台、交易平台、客户关系管理平台和内部管理平台等为一体的综合管理平台，为企业盈利模式的创新、经营方式与经营内容的转变提供强有力的信息技术平台支撑。

加强对经营管理人才的引进与培养

流通企业盈利模式的创新、发展战略的制定与执行等都离不开经营管理团队的高效执行。而外资流通企业进入中国市场给国内企业带来竞争压力的同时，也带来先进的经营理念与管理方法，这为我们获取国外先进管理经验、招募优秀经营人才创造了条件。此外，我们也可通过与高校合作、共同培养等途径，加大对经营管理人才的培养，建立一支优秀的经营管理团队，为烟草商业企业盈利模式的转变及未来的持续发展奠定雄厚的人力资源基础。（作者单位：湖北省烟草公司武汉市公司）

链 接

我国流通企业盈利模式的演变过程

在我国经济体制由计划经济向市场经济转变的过程中，流通企业盈利模式的演变大致经历了以下阶段：

“进销差价”模式：以产品的分销为中心，通过帮助生产企业转移商品价值获取利润，各企业之间没有任何的协作，上下游之间是单纯的买卖关系，利润来源主要是进销差价和销售奖励。

“连锁经营”模式：可以分为直营连锁、自由连锁以及特许连锁，主要通过规模化采购降低采购成本，提高进销差价并从中获利。其中，特许加盟的方式使分销渠道得以迅速扩张，同时可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。

“通道费用”模式：随着流通企业分销渠道的覆盖面越来越广，拥有强大分销能力的流通企业具备了控制上游生产企业的能力，因此向生产企业收取通道费用。这种盈利模式的利润来源包括三个部分：一是进销差价；二是销售返利；三是收取的通道费用。

“类金融”模式：通过对供应商资金的占用，即延迟对生产商货款的支付，利用延迟付款将这部分资金投入资本市场、房地产市场或者设立连锁分店，用赚取的利润弥补零售市场的低利润。

“供应链管理”模式：通过供应链管理，把与生产企业的对立关系转变为合作关系，建立起一种利益共享、风险共担机制，优化企业流程，降低生产成本和流通成本，共同做强、做大市场。流通企业运用供应链管理模式主要从以下三个方面改善企业的盈利能力：一是通过为消费者和客户创造价值增加收入；二是运用供应链管理技术，对流程进行再造，降低供应链各个环节的成本，如各种交易成本、物流成本等，通过节约成本，提高盈利空间；三是通过设备共享、降低库存，减少资产的占用（如资金、设备和存货等），以较少的资源投入，获得更大的投资回报，提高资源利用效率。

“增值服务”模式：现代流通企业提供的增值服务具体可以分为三个部分：（1）自创品牌，如英国的马狮（Marks & Spencer）百货公司，只售卖圣米高（St.Michael）品牌的商品；（2）为供应商提供增值服务，如对产品进行再次加工等现代物流服务与分销服务；（3）为消费者提供增值服务，主要包括为消费者提供相应售后服务等，如设备的运输、安装、维护和更新服务。（资料来源：中国营销评论网）