“这三年是江苏卷烟工业发展历史上最好的时期，企业运行质量明显提高”

《中国烟草》 ：从2003年9月完成工商分设、江苏中烟工业公司成立，到2006年12月完成省内合并重组、新的江苏中烟工业公司揭牌，这其间经历了3年的时间。请您评价一下这3年来江苏卷烟工业的发展状况。

蒋洪喜：自2003年江苏烟草工商分设以来，就江苏烟草工业系统来说，改革促进了发展，江苏卷烟工业发生的最大变化就是“三个增强一个提高”。

江苏中烟工业公司总经理蒋洪喜。（魏侠利 摄）

首先，干部职工的市场意识增强了。多年来，95%的江苏卷烟产品都在省内销售，三家烟厂基本上是在本省内竞争，而且是处于工商一体的制度下，在此环境中，卷烟生产企业干部职工的市场竞争意识不强。而自从2003年工商分设之后，由于体制性的变革，企业发展的环境发生巨大的变化，企业被迫走向市场，干部职工的市场意识也明显增强。2003年以前，江苏卷烟产品在省外市场年均销量仅为12万箱，2006年达到46万箱。

其次，企业和干部职工适应市场的能力增强了。工商分设一开始，我们还担心企业和干部职工有没有适应市场的能力、素质。通过三年的实践，我们发现，三家卷烟生产企业及企业的干部职工适应市场的能力明显增强。现在，无论是中烟工业公司还是卷烟厂，大家总是自觉地在全国大市场的背景下思考、决策，确定企业的发展战略。

第三，江苏卷烟工业的总体实力增强。在国家局的领导下，得益于工商体制分设，这三年是江苏卷烟工业发展历史上最好的时期，企业运行质量明显提高。表现在两个方面：其一，企业的生产规模不断扩大，生产计划由3年前的132万箱增加到2006年的168万箱；其二，经济效益不断增长，税利由2003年的80.5亿元增加到2006年的160亿元左右，3年翻了一番。按照产销规模排名，江苏卷烟工业位居全国第12位，按照实现税利排名，江苏卷烟工业位居全国第4位，所以，我们对于进入“两个‘十多个’”的充满信心。

第四，企业和干部职工做大做强品牌的自觉性提高了。以前，江苏卷烟牌号最多时达100多个，虽然工商未分开时，也在进行品牌整合工作，但是，自从工商分设以后，品牌整合的力度更大。三年来，我们从江苏卷烟工业的实际出发，把主导牌号整合为“苏烟”、“南京”、“一品梅”、“红杉树”四个，主导牌号的平均单箱税利过万元，做到这一步，我们花了很大的力气。当然，下一步还要根据国家局政策、市场状况、企业的实际情况进行整合。

《中国烟草》：在与省内所属的南京、徐州、淮阴三家卷烟厂完成合并重组后，新的江苏中烟工业公司已经诞生。江苏中烟工业公司是如何保证这一轮合并重组顺利完成的？

蒋洪喜：保证合并重组的顺利完成，首先要争取广大干部职工的理解和支持。为了把干部职工的思想切实统一到国务院有关文件精神上来，切实统一到国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务上来，江苏中烟工业公司党组和各级领导对合并重组认真宣传和反复阐释，在合并重组过程中坚持做到“三个交底”，即思想交底，把国家局关于深化改革的指导思想和基本方针向每一个干部职工讲清楚；制度交底，2006年上半年，拟定了合并重组后中烟工业公司的基本管理制度，在全系统内进行反复讨论，最终形成一致意见；思路交底，把中烟工业公司形成一个法人实体、进行集团化运作、争取跻身于全国烟草大集团之列的发展目标告诉每一名干部职工。

保证合并重组的顺利完成，还要科学地制定改革方案，使改革必须符合烟草行业市场经济的规律，必须符合现代化国有大型工业企业发展规律，还要充分考虑到调动各个方面、各个层次的积极性；合并重组中要保证企业的平稳过渡，四大中心的建设要分步实施，品牌整合、管理模式、人员调整等都要平稳过渡；还必须平衡各种利益关系，要保证国务院有关文件和国家局意见的顺利实施，要保证江苏烟草的长远发展，要保证干部职工的基本利益不受影响，保证地方基本利益不受影响。

正是由于我们较好地把握了以上几个方面，此次合并重组过程中，干部职工的认识高度一致、思想基本稳定，合并重组的总体效果良好。

“合并重组后的卷烟厂是工业公司的‘细胞’，如果‘细胞’没有生机和活力，整个工业公司的肌体也不会健康”

《中国烟草》：您曾经说过，合并重组过程中最担心的就是因为合并重组而挫伤企业发展的积极性，影响企业的发展活力。那么，工业公司如何保证在合并重组后保持生机与活力？

蒋洪喜：合并重组后的卷烟厂是工业公司的“细胞”，如果“细胞”没有生机和活力，整个工业公司的肌体也不会健康。合并重组后，我最担心的是：企业的生产积极性下降，失去活力和生机，出现等待、观望、推诿等问题。

为此，江苏中烟工业公司开展了大量深入细致的调研工作，坚持具体问题具体分析、具体对待，不搞“一刀切”。合并重组过程中，我们坚持在工业公司一级法人制度、统一组织生产经营、优化资源配置的前提下，注重充分调动和发挥卷烟厂的积极性，给予其权力、活力、压力和动力，并使四者做到有机统一。

例如，在市场营销中心的建设上，并没有把各厂所有的营销人员集中到工业公司，而是把各厂的营销计划安排、市场安排、品牌调度等集中到工业公司，由市场营销部负责，分别在南京、淮阴、徐州三个厂设立办事处，负责长江沿岸、苏东地区、苏北地区的营销工作。这三个办事处隶属于工业公司的市场营销中心，各厂的副厂长也是营销中心分管市场销售的副部长。这种安排，不仅便于现场指挥、运行顺畅，而且也降低了营销成本，效果明显。在技术中心的建设上，并不求一步到位，而是从实际出发，逐步推进。在物资采购中心建设上，把大宗物资采购集中到工业公司中，各厂只是负责上报采购计划和采购物资的质量检验。可以说，对于四大中心的建设，我们是根据业务和工作实际，区别对待。

合并重组后的卷烟厂是工业公司的“细胞”，“细胞”有生机和活力，整个工业公司的肌体才会健康。（吕玉敏 摄）

再如，我们对工业公司的物资、财务、人事、市场原料和现场等六大类管理进行具体细分，形成六个不同等级，统分结合、各有侧重、分级负责，确保张弛有度、贴近实际、高效运作，调动了企业的积极性。

《中国烟草》：在合并重组之后，江苏卷烟工业的改革与发展处在一个新的起点上。那么，下一步改革和发展的重点是什么？

蒋洪喜：可以说，合并重组之前考验我们的执行力，合并重组之后考验我们的控制能力和驾驭能力。在体制变革以后，尤其是企业的组织模式发生了重大变化，如果后面的工作跟不上，改革的效果有可能与改革的初衷发生较大的背离。基于这一认识，我们下一步的工作重点有以下六个方面：第一，完善管理机制。合并重组以后，江苏中烟工业公司成为一个名副其实的大企业，必须要有与大企业运作相适应的内部管理制度作为支撑，否则，不仅“大企业病”要发生，就连“小企业病”也要复发。我们提出了体制改革和制度创新相结合。去年上半年就出台了一系列的制度，这些管理制度在今年要继续完善。从有制度到有效执行再到自觉执行，这是一个过程。我们的任务是把这个过程缩短。

第二，优化资源配置。合并重组之后，体制性的优势能否充分发挥，其标志就是计划、品牌、人才、原料等资源能否优化配置。今年我们的重点工作就是围绕做大品牌来进行资源的优化配置。

第三，做精主导品牌。目前江苏卷烟工业四个主导品牌的规模与全国行业大品牌相比都不是很大，但是结构比较高，要做精这些品牌必须通过技术的不断创新、产品质量的不断提升，以提高产品的核心竞争力。

第四，强化市场营销。合并重组以后，市场营销的管理模式、市场营销的思路、人员配置都要发生很大的变化。同时，要在巩固省内市场、搞好省内供销关系的基础上，加大省外市场的开发力度。

第五，提升管理水平。如果没有与大企业相匹配的管理水平，就不能保证企业的有效运行、高效运行。提升管理水平是我们下一阶段的重要工作。首先，工业公司要转变职能，要从管理机关变成一个企业实体；其次，管理人员的水平要能够支撑大企业运转；再次，各个企业的内部管理还要进一步加强，按照建立现代企业制度的本质要求，要科学管理、民主管理、依法管理。

第六，构建和谐烟草。构建和谐烟草不仅仅是贯彻十六届六中全会的精神和国家局精神，对我们来说更具有现实意义。虽然三家卷烟厂的法人资格被取消，但是，多年来，干部职工对企业和品牌都有很深的感情，也会对自己的利益进行考虑，特别是我们三个厂已经形成了自己特有的企业文化，如何真正使整个江苏卷烟工业系统的干部职工形成大局意识，在工作中密切配合，心往一处想、劲往一处使，这是要重点思考的问题。如果搞得不好，大家的思想认识统一不起来，貌合神离，心里还是各想各的，会对企业发展产生危害。所以，如何构建和谐烟草也是我们要思考的一个大问题。

“合并重组之前考验我们的执行力，合并重组之后考验我们的控制能力和驾驭能力”

《中国烟草》：合并重组之后，对三家烟厂的发展如何定位？

蒋洪喜：实事求是地说，三个厂四个品牌，每个厂都有品牌情结，都希望自己的品牌能够挤进未来的十多个大品牌之列。所以，江苏卷烟品牌下一步整合的难度就在这儿。下一步，工业公司要按照国家局政策和市场导向，在保证企业积极性的前提下，通过设定做大品牌的游戏规则来实现优胜劣汰，要实事求是，根据市场的情况，要以保证企业的平稳发展为前提，要平稳过渡，不能依靠行政手段厚此薄彼，也不能搞得过急，否则，就会事与愿违。

《中国烟草》：您刚才谈到了企业文化的建设，您是如何理解企业文化的内涵和作用的？

蒋洪喜：我个人理解，企业文化是企业在长期的发展过程中、在实践中形成的，不同的时代环境、企业内部风气、管理理念、企业所处的区域等因素都会对企业文化的形成产生较大的影响。因此，企业文化具有过程性、实践性、时代性、综合性四个特征。

对于企业文化的作用，我认为，当企业发展状态好的时候，也许看不到企业文化的重要性；当企业文化反过来影响企业发展的时候才知道企业文化的重要性。

《中国烟草》：江苏中烟工业公司在合并重组后打算如何构建自己的企业文化？

蒋洪喜：江苏中烟工业公司在合并重组之后要构建起统一的企业文化，我认为首先要把离心倾向、依赖思想、守旧思想、传统旧观念的影响、社会因素的干扰等这些危害因素去掉。不仅要塑造出统一的文化，反映出江苏卷烟工业的基本面貌，而且要在一段时期内，在不违背总体特征的基础上能够容纳各厂的特色文化。我认为，江苏中烟工业公司企业文化的总体特征应该是：合众共济，敢为人先，守法诚信，务实创新。

为了构建起这种企业文化，其一，要通过共同的战略目标（即跻身“十多个”，实现烟草强省）来凝聚人心，增强对工业公司整体的认同感。其二，构建科学的管理机制，使权力、活力、压力和动力有效结合，保证企业高效运行，在科学的内部管理机制下形成特定的文化。其三，保证合理的利益分配，正确处理干部职工的利益分配矛盾，增强广大干部职工的集体荣誉感，让他们以单位为家。其四，要有正确的教育引导。这四条差一条也不行。

总之，企业文化的建设不能脱离实际，不能机械地、强制性地搞，否则理论和实际是“两张皮”，员工也不会接受。