“为了提升管理水平，我们制定了许多流程规范，各种制度文件堆起来有厚厚的一摞，按理说是‘面面俱到、百无一漏’了，员工也是严格遵守的，但是为什么经济效益还是没有显著的提高呢？不是说规范化管理是企业永葆生命力的必然要求吗？”

在行业内的一些企业中，这样的困惑不同程度地存在着。

然而这些管理者并没有意识到，一旦在“规范”和“制度”、“文件”等之间简单地划上了等号，问题也就产生了。

中山大学中外管理研究中心教授、著名企业管理专家曾伟曾说过，规范化不能单纯理解为制度化，而制度化也不能等同于文件化，认为“企业制定出文件就是规范”，这种认识本身就是一个误区。

规范化管理的核心首先是制定标准，形成制度。在作坊式生产的时代，大多数生产缺乏严格的工时和工艺标准，怎么做，什么时候能做出来，做错了怎么办，这些问题更多地是在生产过程中解决的，这又被比喻为“捏泥人”。这种“边捏边想”式的生产管理方式带有很大的随意性，影响了企业持续性的发展壮大。在工业现代化生产的今天，企业要做到规范化管理，首先就必须要完成标准化、制度化工作，这就首先需要将工作的内容、工时、工序等要求变成科学的标准和制度。

记者在采访中曾遇到过这样两种不同的标准、制度制定方式：一种是“找一帮书生，关起门来，撰写一整套制度，然后装订成册，严格执行”。这样产生的制度一般还参考了相关的“好经验”，成为一本《优秀企业制度汇编》或者说是“百宝箱”。主要内容是规定员工“不能做什么”，即禁止性的条款比较多。

另一种是上海烟草（集团）公司、江西省南昌市烟草公司等单位的做法。上海烟草（集团）公司将制定的标准定义为“企业的大法”，标准和制度的制定过程如同“立法”。在权威、严肃的标准背后，是科学的数据支撑和严密的论证过程。标准体现着市场客户的要求，来源于企业的发展经验，并因此获得了员工的普遍认同和自愿执行。南昌市烟草公司为将标准化落实在客户关系管理上，专门成立一个课题组，与一线员工亲密接触，亲身参与整个营销流程，从中寻找出制定标准和制度的初衷与现实操作的最佳结合点，并持续地改进与完善，最终成形的标准和制度使每一位员工都明白了自己“身处哪一个环节、应该做什么”。

哪一种方式制定出的标准和制度更科学、严谨、适用？答案显而易见。

因此，标准和制度的制定首先要经由所涉部门，参与制定过程的人必须是系统地掌握工序流程的专业人士；标准和制度的制定必须要经历各个工作环节数据的收集、整理、分析、统计过程，没有明白无误的数据作支撑，仅靠文字来表达的制度内容是模糊的；标准就像一把尺子，对初定标准必须要试运行，一旦发现误差值，就应去修正、调整，使其更加切合实际：“规定员工不能做什么”只能占据标准的一部分，更多的是“应该做什么”，在禁止员工不良行为的同时做到不制约他们的主动性。

好标准和制度制定出来了，却得不到有效执行，规范化管理的效果也会大打折扣。

即将加盟阿里巴巴的原百安居中国区总裁卫哲在接受《新闻晨报》采访时说，他一直用在英国商学院学到的三句话来做他的CEO，其中一条就是程序大于权利，即使有一天他不在百安居，公司仍然有一套程序在运作，换任何一个人都能接手。

这种情形只会发生在一个标准和制度得到严格执行的企业。反观有些企业，标准和制度是“写出来给别人看的”，审核的时候拿出来“展览”一下，但是在实际操作中，包括领导层、员工在内，该怎么做还是怎么做。这样的企业形不成可延续的传统，难以在市场竞争中形成竞争力。

相反，为了规范而规范，机械地执行标准，重形式而轻内容，过度追求标准的符合性，而忘记了标准制定的初衷，这也正是一些企业实施“规范化管理”反而效率低下的原因。

客观地讲，行业内大多数企业对规范化管理相当重视，也为此投入了大量的时间和精力，但唯有走出规范化管理的误区，才能真正尝到它的“甜头”。