继取消县级公司法人资格，尤其是在2006年省级公司退出“两烟”经营后，地市级公司成为真正的市场主体。根据国务院和国家局有关文件精神，地市级公司要实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送，因此如何提升经营能力、在改革中完善主体地位成为不少地市级公司探索的课题。记者走进江苏省淮安烟草分公司，切身体会到了这一年多来深化改革给其带来的巨大变化。

地市公司：向市场主体嬗变

——记江苏淮安烟草分公司市场主体建设

本刊记者 张方圆/文

回顾：一场大刀阔斧的变动

2005年9月，一份《关于淮安市烟草专卖局（公司）内部机构设置的通知》，在江苏省淮安烟草分公司引起了不小的震动。根据这份文件，原分公司“六处一室”的格局将作重大调整，而其中最引人注目的变动，则发生在卷烟营销处和配送中心。前者更名为营销中心，内设市直营销部、采供部、订单部（电话订货部）、集团客户部，后者虽保留原名称，却新增了两个内设机构，即储配部、送货部。

机构调整，是出于职能转变的需要。根据国务院和国家局有关文件精神，分公司作为省公司的全资子公司，要实现“订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送”。

“原先分公司的卷烟营销处也有电话订货、采购、配送等职能，但那时我们的市场主要集中在市区，业务量并不大，所以内设机构并未作细分；现在市场扩大到六个县（区）了，订货、采购、配送都统一到我们这里，因此要成立相应部门来细化分工。”一位身处变动“中心”的当事人，在原卷烟营销处与现营销中心均任过职的干部如是说。

事实上，自2005年4月起，分公司便开始在各县（区）公司挑选电话订货员，预备配齐33名，集中到新成立的呼叫中心。

2005年5月，分公司将原属各县（区）公司的仓库合并到分公司的仓库进行统一管理，“一库式”运行模式正式启动。同时，分公司配送中心购进了45辆都灵V系列依维柯送货车，并根据辖区内零售户的分布情况、每次进货量的多少，合理安排了74条送货路线。

此外，货源采购也由以往县（区）公司“多头”采购改为分公司“一个头”采购，即由分公司出面与工业企业洽谈，统一组织货源的购进。2006年，江苏省烟草公司退出“两烟”经营后，分公司在购进省外卷烟，尤其是云南产烟与沪产烟这些紧俏货源上，获得了更大的自主权。

几乎在分公司机构调整的同时，《各县（区）局（营销部）机构设置、职能配置、岗位编制、工资支付暂行方案》也下发到了各县（区）营销部。

根据该方案，六县（区）营销部作为区域市场营销部，取消电访、仓储等职能，转而集中精力做好终端服务、客户管理、市场分析预测以及品牌培育等工作，因此配备经理、副经理、市场经理各1人，市场副经理1人，市场管理员1人以及客户经理7～20人。

此外，六县（区）营销部还设立中转站，配备主任、副主任、配送管理员各1人，分拣员（理货员）3～7人以及送货员5～16人，负责到分公司物流中心提货，在本县（区）中转、分拣、配送。

在淮安烟草分公司盱眙县营销部，一块印有“淮安市烟草专卖局（分公司）驻盱眙县财务委派室”的办公室门牌引起了记者的注意。自2005年9月起，为了加强对县（区）营销部的财务监管，分公司开始直接委派财务人员驻各县（区）营销部，所成立的财务委派室隶属于分公司财务管理处，业务工作直属分公司管理。

这场变动的结果是，分公司实现了对全市范围人、财、物的统一管理、统一配置、统一使用，分公司成为卷烟调拨中心、核算中心和利润中心。

而今：一份沉甸甸的成绩单

距离2005年9月已有一年多，人们不禁疑问，经历了机构调整、统一了业务流程的淮安烟草分公司，目前经济运行的态势是否良好？

先看这一组“或增加、或减少、或升高、或降低”的数字：集中访销后，全市电话订货率上升到98%，城区电子结算率上升到90%，入网销售率达到100%.集中配送后，全市卷烟月库存量由原来的1.6万箱减少到0.75万箱，卷烟库存周转天数平均减少10天；送货车辆每月行驶里程较配送前减少500～700公里，配送中心平均每月较配送前节约油料费一万余元。

2006年1～11月，淮安烟草分公司累计销售卷烟118745箱，同比增长0.5%；实现销售收入11.62亿元，同比增长11.1%；实现税利2.95亿元，同比增长20.9%；实现利润2.34亿元，同比增长23.2%。

自2005年6月起，分公司就安装开通了“800”服务专线和录音电话，接受客户的投诉。然而随着服务水平的提升以及投诉处理结果的不断落实，自2006年以来，分公司投诉网络居然连续8个月保持着“零投诉”的纪录。

这组振奋人心的数字，有力地证明了这样一个事实：通过对营销、财务等业务流程的重组与再造，分公司提高了对卷烟营销的综合调控能力，商流、物流、资金流、信息流实现了全面贯通，其参与市场竞争的能力明显增强。

目前，该分公司已经按照江苏省局部署的要求，实现了“一个业务流程、一本业务台账、一个订货中心、一个组织采购、一个整体仓库、一个信息平台”的“六个一”网建新格局，分公司资源整合后的规模优势已得到了初步发挥。

展望：走在探索的大道

面对经济效益的节节攀升，淮安烟草分公司经理蒋银始终保持着清醒的认识：“分公司作为市场主体，其经营能力与经营地位尚未完全匹配，其经营水平还有待提高。在这一点上，我们没有前人的经验可以学，只能一步一步摸索着前进，分公司市场主体建设仍任重而道远。”

考验一：如何搭建“一荣俱荣、一损俱损”的利益构架

由于历史原因，各县（区）营销部员工之间收入水平并不均衡，因此虽同属一个分公司管理，但在工资、奖金等福利待遇上却千差万别。分公司曾做过一次取消县级公司法人资格前劳务派遣人员工资情况的统计，同为客户经理，在涟水县公司月工资为800元，在金湖县公司月工资却为1100元。

为缩小差距，一视同仁，分公司首先制定了《淮安市烟草专卖局（分公司）系统劳务派遣工使用管理实施办法》（试行），统一了“四员”的月岗位工资标准。

送货员与零售户核实卷烟品种和数量。（饶波 摄）

此外，在《各县（区）局（营销部）岗位工资、效益工资（资金）支付暂行办法》里，六县（区）营销部职工的效益工资（奖金）系数也一一拉平。

建立全市统一的人才用工体系和激励机制，是缩小因地域引起利益差距的根本措施。市公司目前正从全局出发，根据业务发展需要重新按需设编、按岗定人，让“能者上、平者让、庸者下”，并大力开展人才流动，改变了县（区）人才分布不平衡的状况。

考验二：如何发挥县（区）营销部的积极性

县级公司法人资格取消后，县（区）营销部的经营权大大减弱，部分干部职工难以适应，然而，市场的终端仍然在基层，如何协调分公司与县（区）营销部的关系，是分公司向市场主体转变过程中必须妥善解决的问题。

以财务管理为例，目前分公司对各县（区）营销部的财务实行严格控制，像每月工资等日常开支由分公司核定、划拨，实行定额管理、月底结算；而大额费用开支，如项目采购、资金使用、捐资赞助等必须经分公司领导审批。

如此，有利于加强对国有资产的管理，也大大节约了企业的运营成本。然而，分公司领导也正在考虑，像县（区）营销部的业务招待费，究竟应该规定多少合适，分公司应该在多大程度上“集权”与“放权”，才能最大限度地发挥县（区）营销部的积极性。

考验三：如何提升经营能力

省公司在“两烟”经营上的放权，对于分公司来说既是机遇也是挑战。过去，省公司在与省外工业企业联系货源时，握有“全省市场”这一重量级砝码，在购进紧俏货时尤其占有优势。分公司在获得卷烟购进自主权的同时，必须摆脱以往对省公司的“依赖”，提高组织货源的能力。

淮安烟草分公司曾先后多次与河南、贵州、武汉等地卷烟工业企业联合召开卷烟新品发布会、促销会、座谈会，建立“主力品牌、培育品牌、储备品牌”的品牌培育机制，在构建和谐工商关系的同时，确保了货源的稳定供应。

此外，分公司市场扩大后，市场信息能否从基层得到真实、及时的收集与反馈至关重要。淮安烟草分公司目前的尝试是，定期召开“四员”业务周、月例会，通过一线员工信息上报，加强县市之间的沟通协调，使得分公司能对市场信息迅速做出反应。

考验四：如何提升服务水平

服务水平的提升是商业企业竞争力提高的又一重要体现。为此，分公司新成立了督察考评中心（企业管理处），并着手新建一套督察考核评价体系，针对不同岗位责任制定考核办法，细化考核指标，按月或季度形成常规方案，并与绩效和奖惩挂钩。近一年来，全市已有17名营销人员因素质不达标被调出营销网络岗位，同时也有10多名县（区）营销部骨干人员因工作出色考评优异而被充实到分公司。

投放市场扩大后，如何才能合理配置有限货源，最大限度地让零售户和消费者满意？淮安烟草分公司采取的销售策略是“均衡投放”。营销中心经理管庭良认为，在货源供应上让零售户满意，并不代表无限供应，如果无限投放，先松后紧，表面上看满足了零售户的要求，实际上却损害了他们的长远利益，因此只有坚持总量控制下的公平分配，才是真心实意地为零售户服务。

2006年的12月，苏北地区已进入寒冬，然而在淮安烟草分公司，记者却感受到热火朝天的工作气氛。在整栋办公大楼里，记者听不到闲聊声，只看见一个个忙碌的身影，一个高效运行的企业正清晰地呈现在面前……

后 记

见证现代卷烟流通体制的变革

淮安烟草分公司所经历的一切，是江苏省乃至全国无数个地市级公司开展市场主体建设的一个缩影。

2005年至2006年，伴随着卷烟工业企业联合重组的浪潮，卷烟商业企业体制改革也如火如荼地进行。截至目前，全国已有23个省份构建起了总公司、省公司、地市公司三级母子公司体制。

继县级公司法人资格取消以及省公司退出“两烟”经营，一场现代卷烟流通体制的变革，正悄然拉开序幕。从机构设置、财务管理、网络建设、品牌培育到人事制度，地市公司奔着“市场主体”的目标，在探索中前进。

面对“订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送”这一职能转变难题，一些地市公司首先对自身的机构设置进行了大刀阔斧的变动。采供部、订单部、集团客户部、储配部、送货部，这些崭新的字眼，逐一出现在许多地市公司办公室的门牌上。

由“某某县公司”到“某某营销部”的改头换面，是否标志着新的阶段、新的任务？有关县（区）营销部职能定位的种种猜想与争议，将随着商业企业改革的深化而继续。

而省公司彻底退出“两烟”经营，也为地市公司走向市场留下了更为广阔的伸展空间。充满生机与活力的地市公司，终于拥有了完整的经营自主权，在省外卷烟购进等环节上有了自主发挥的余地。

“统一”是地市公司近来频频使用的“关键词”。

第一个“统一”是在卷烟销售上：统一电话订货，使地市公司订单采集延伸到了市场的最终端；统一采购货源，使地市公司在工商卷烟销售合同中成为唯一的商业主体；而伴随着“一库式”配送的实行，原县公司的仓库合并到地市公司的仓库统一管理，地市公司得以统筹安排全市的卷烟配送工作，经营成本得到了有效控制。

第二个“统一”是在业务流程上：以往县（区）营销部各自为政，在业务流程上规范不一，地市公司垂直管理后，首先统一了营销、财务等方面的业务流程，并针对部门岗位制定了统一的规范，地市公司作为一个整体，成为一部按流程运转的“大机器”。

第三个“统一”是在人事制度上：为深化干部职工“一家人”的思想，地市公司纷纷出台相关规定，理顺全系统各类人员的工资关系，化解原各县公司之间工资标准不统一引发的矛盾。而考核评分标准的统一，也优化了人力资源配置。

第四个“统一”是在品牌培育上：面对全地区市场“一盘棋”的现状，地市公司与卷烟工业企业携手，在全市范围内统一优化整合品牌与市场资源，积极把适销对路、质量稳定的品牌推向市场，努力提高品牌培育能力，逐步加强品牌集中度。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在地市公司迈向“市场主体”的漫漫征程中，这样的“统一”还会有第五个、第六个……