12月18日～19日，全国烟草行业企业管理研讨座谈会在京召开。姜成康局长对这次会议作出了重要批示，强调在省级工业公司与所属企业合并重组取得实质性进展的情况下，召开这次会议十分重要，企业由大变强，实现“两个跨越”还任重道远。

会上有十家单位结合自身实践，介绍了“四个中心”建设、管理创新、资源整合、完善法人治理结构等方面的经验。此外，围绕培育“两个十多个”、推进管理创新、提高效率、和谐发展、由大变强的主题，与会代表进行了座谈讨论。

虽然本次行业企业管理研讨座谈会为期只有一天半，但会议交流和座谈中涉及了企业管理的方方面面，信息量很大。本刊筛选了部分典型报告中的亮点，并配以记者或与会者点评，希望在有限的篇幅中给读者提供更多信息。

整合·创新·由大变强

——全国烟草行业企业管理研讨座谈会亮点回放

本刊记者 张方圆 张婧/文 徐丽华 张婧/图

建设“四个中心”，实现做大做强

联合重组、管理体制改革后，省级工业公司要实现由管理主体向生产经营实体的转变，向着“由大到强”的目标迈进，关键是要按照“统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅”的要求，加强技术研发中心、市场营销中心、物资采购中心和生产制造中心的建设。在本次会议上，广东中烟、湖北中烟、浙江中烟、湖南中烟、安徽中烟等省级工业公司在“四个中心”建设中一些有前瞻性的做法，引起了与会代表的极大关注。

亮点：同质化生产

合并重组之后的省级工业公司纷纷认识到，技术资源的整合与统一，是企业各生产点达到同质化生产的基础。

为此，广东中烟工业公司首先提出了技术管理“四统一”原则，即统一技术资源调配、统一生产技术标准、统一产品维护研发管理、统一技术标准归口管理，实现了全公司技术资源的统一管理和调配。此外，ERP系统的建立，也推动了技术资源在信息化平台上的进一步整合：无论是生产现场画面采集传输、远程视频会议，还是针对技术中心设计的配方加密系统、配方设计系统以及实验室信息管理系统，都实现了技术信息交流的方便、快速和安全。

林孟昌 广东中烟工业公司党组成员

而湖北中烟工业公司则利用新组建的技术中心，统一集中了各方研发力量，统一了产品的研发和维护以及技术标准的制定和管理。新组建的技术中心，成为企业的技术创新中心、技术资源整合中心以及技术管理中心。

吴俊 湖北中烟工业公司副总经理

记者点评：企业联合重组之后，往往拥有若干个跨地域、发展水平参差不齐的生产点，“多点”生产对品牌质量能否保持同一性与稳定性提出了挑战。广东中烟、湖北中烟等省级工业公司以技术资源的整合为突破口，创新技术管理方式，构建信息化平台，集中科技研发力量，保证了“一牌多点”的同质化生产。

更深一步讲，技术力量是培育大品牌强有力的支撑，因此技术资源能否得到有效整合，直接关系到企业和品牌整合的成败，正所谓“企业整合，技术先导”。

亮点：研发前移

消费者是产品的“设计师”和“鉴定师”，“双喜（经典醇香）”、“双喜（世纪经典）”、“双喜（国际醇香）”等，就是广东中烟技术部门与营销部门互动，根据消费者口味习惯而研发出的卷烟新产品。与广东中烟“贴近市场搞研发”思路不约而同的，还有湖南中烟与湖北中烟：湖南卷烟口味之所以能做到南北兼容，是因为其技术中心将产品研发的基础真正建立在了市场之上，对消费者现实需求和潜在需求展开了研究；而湖北中烟则聘请各销区营销专家作产品开发顾问，邀请消费者代表为产品开发出谋划策，并依托广阔的市场销售网络信息和开发人员的市场回访调查，实时掌握市场的反馈和变化，据此不断改进产品。

记者点评：所谓“研发前移”，就是变过去专家、厂长说了算为市场说了算，变过去实验室开发为深入市场开发，以市场需求为导向，推出适合消费者需要的不同口味、不同档次的系列产品，充分体现与市场同步。实验室前移到销区，使得技术人员和消费者实现了“互动”，更有效地满足了商业企业、零售户、消费者的多样化需求，有效地提升了产品的市场竞争力和市场扩张力。

技术中心的建设，要把市场需求作为出发点和落脚点，实现研发前移，以增强产品适应市场的能力。市场的变化和反应要能够快速反映到研发中心，反映到研发工作中，并与研发人员的收入挂钩。

亮点：营销下沉

“一省一策”、“一公司一策”是红云集团强化终端营销的策略，此举配合广告费用的压缩以及促销力度的加大，有效增强了终端营销力度。事实上，集团把10个省外营销部全部设在销区，即体现了“营销前移”、“强化终端营销”的理念。这样一来，营销工作更加贴近市场，服务更加快速有效，市场反应能力得以提高。

近年来，广东中烟也一直在坚持“营销下沉”，强化市场前沿与终端工作。广东中烟在省内外主销区组建了完整的营销代表处，完善了客户拜访与信息反馈机制，并深入市场一线建立了客户关系。品牌推广、客户拜访、工商衔接、市场调研和信息反馈等工作力度的不断加强，提高了营销的执行力，保证了市场信息的及时传递，企业也得以更好地服务于经销商和消费者。

记者点评：销售和营销虽然仅一字之差，却深刻反映出企业生产经营观念的转变：销售是以生产者为中心，注重的是把企业的产品卖出去；营销是以客户为中心，注重的是把客户的市场需求、尤其是真实潜在的市场需求挖掘出来，反馈给企业，使企业生产的产品更加适应市场需求，而不是单纯靠推销把产品卖出去。因此，要促进工业企业真正实现由销售向营销的转变。

更进一步说，加强“四个中心”建设都要围绕提高企业的市场反应能力来展开。营销中心的建设，要以订单为中心，带动企业的研发、采购和生产；以订单信息流为中心，带动企业的物流、信息流和资金流的再造。

亮点：新型营销队伍

广东中烟在两年多的时间里，完成了营销队伍的整合：全省原各卷烟厂营销人员整合为一支统一的营销队伍，实现了由单兵作战到团队作战的跨越；采取就地安置的办法，把各个厂分布在各销区的市场营销人员整合到了一起，构建起各地销售代表队伍的基本模式。

而浙江中烟在保持营销队伍稳定的基础上，着力培养营销人员快速熟悉市场的能力：第一，展开目标制订和分解工作，建立起“浙江中烟”的整体概念，全面涉及所关注的品牌与产品，营销业务员要对自己所服务的市场、当前浙产烟的状况有一个快速认知；第二，在日常的工作中，建立起周、日销量跟踪评价方法，对所有品牌的销售状况全面评价，营销人员借助这一方法，对每一个品牌的销售趋势也有了十分清晰的掌握。

记者点评：营销人员有着不同的工作经历，可能会有不同的认识、理念和工作方法。营销人员面对服务市场调整后的变化，必须尽快克服对品牌、产品的陌生感，快速适应市场，并发扬团队精神、保持高度的凝聚力。

亮点：供应链采购

安徽中烟对于物资采购业务模式进行了新的设计：首先，决策、管理、操作这三层职能得到了明确的分解；其次，全面推行资质认证，由计划需求来拉动采购管理，达到了双赢的协同效应；第三，供应链采购实施流程再造（BPR），信息流、资金流、组织流和工作流等诸多流程得以调整、改进、改善；第四，统一管理平台，实现信息在整个流程上的共享使用；第五，在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织结构，提高运转效率。

黄小虎 安徽中烟工业公司副总经理

记者点评：供应链采购是一种基于需求的采购，即需要多少就采购多少，何时需要就何时采购，采购回来的材料直接进入生产环节。从为库存而采购到为需要而采购，采购效率得以提高，生产活动、采购活动中的不合理、浪费现象和低效率得以消除。

供应链采购是一种合作式采购：合作双方为了最终产品能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益，分别从不同的角度互相配合、各尽其力，所以在采购上也是相互协调配合，提高采购工作的效率，最大限度地降低采购成本，最好地保证供应。

物资采购中心的建设，要围绕提升供应链的管理水平展开，快速响应市场的需求，不断节约企业的采购费用，提升物流水平。

工商携手共同打造“两个十多个”

强有力的品牌是工业企业竞争能力的集中体现，更是商业企业生存和发展的重要资源。所以，对于培育品牌，打造“两个十多个”，工业企业和商业企业有着共同的责任和义务。目前，一个亟待解决的问题是工商如何密切合作，在品牌培育、市场营销方面形成合力。在这次会议上，山西省局、浙江中烟的一些理念和做法引起了大家的共鸣。

亮点：当好“品牌保障”，工商协同互动

山西省局将协同营销作为订单供货试点工作的抓手，积极构建以品牌为主导的新型工商关系。他们把当好“品牌保姆”作为重要责任，建立了品牌评估体系和引退机制，并从省级公司与省级工业公司、市级公司和工业企业“两个层面”展开工商互动，创造出了一系列行之有效的协同营销方法手段。为促进工商营销队伍的深度融合，山西省局把工业企业营销团队尤其是重点工业企业的营销团队纳入到商业企业的营销队伍中来，以商业企业为主做市场。通过这种机制实现营销资源和人力资源的共享，有效降低工业企业在山西的营销成本。此外，山西省局正在积极筹备建立全省统一的工商协同营销信息平台，将所有卷烟品牌在山西卷烟市场上的存销数据对所有工业企业公开，由工业企业监控商业企业库存，主动为商业企业配货，积极推进订单供货向订单生产的延伸。

李泽华 山西省烟草专卖局局长、总经理

湖南中烟正逐步把品牌市场维护的一些日常工作，移交给当地烟草公司来完成。这种作法既体现了工商企业共同培育品牌的不同工作侧重，又增强了工商之间的信任与协作，达到了以品牌作为构建新型工商关系的纽带的目的。

曾献兵 湖南中烟工业公司副总经理

与会者点评

蒲强（山东中烟工业公司党组成员）：山西省局与工业企业联手打造品牌培育平台的经验对于建立大市场、大流通的卷烟市场，营造公平的市场环境具有非常重要的典型意义。

吴建荣（深圳市烟草公司副总经理）：现在提出工商营销队伍整合，时机非常好，只有这样才有利于发挥资源优势。由订单供货向订单生产延伸，对工业企业交货周期的要求越来越高，也凸显了工商企业信息不对称的问题，所以建议建立统一的订单供货管理平台。

吴建荣 深圳市烟草公司副总经理

亮点：做好“跟上”、“服务”两篇文章

浙江中烟提出在与流通企业合作中做好两篇文章。一是“跟上”，即跟上流通企业改革与发展的新变化，跟上按订单供货试点工作的新需求，跟上改变传统经营方式的新举措，跟上消费理念、消费习惯变化的新趋势，跟上市场竞争的新特点，同时，还要注重现实，跟上行业对流通企业考核的要求。二是在跟进的过程中，要真正做好“服务”这篇文章：从产品研发、生产、销售以及售后服务等方方面面加强与流通企业的信息沟通；做好维护商业库存的服务，按存销比的要求合理投放、供货，不断档，不积压；开展托盘运输，整体扫码入库，提高流通企业的运转效率；对长期库存比较大的产品实行及时更换，确实不适销的产品允许退货，动销比较缓慢的产品允许更新替换，减少流通企业的经营风险，提高零售户的满意度；主动承担一定的责任和义务，配合流通企业做好产品的介绍、宣传等营销活动，为流通企业在营造公开、公平的良好市场环境上做好服务。工业企业的营销人员要无条件地服务于所在地流通企业的通盘调度，统一使用工商的营销力量，形成统一口径、统一力量、追求共同的目标，尽可能地做好为零售户和消费者服务的工作，努力为广大零售户提供适销产品，保证零售户的基本利益，为消费者提供优质产品，满足消费需求，做好售后服务。

孟伟刚 浙江中烟工业公司副总经理

与会者点评

毕长敏（大连市烟草专卖局局长、公司总经理）：在营销方面，我们确实需要工业企业的配合。比如品牌宣传，仅仅依靠硬广告来宣传是不够的，还要有软性的宣传，特别是营销人员在一线为客户服务、与消费者交流时的宣传，这种宣传是非常重要的。而我们商业企业在这方面很欠缺，比如在技术、配方等知识上，在一些深层的品牌管理思想、品牌理念方面，我们掌握的资源很有限，只能传达一些表面化的东西。所以，我建议搭建一个平台，请工业企业向商业企业传播深层次的品牌理念，把他们有特色的品牌语言传达给商业企业，这样商业企业就可以更生动、更透彻地理解和宣传这些品牌。这方面，我们已经做过尝试，效果非常好。此外，工业企业要把商业企业当成自己的营销队伍，以对待营销中心的思路和办法，对商业企业进行品牌理念的培训，切实建立品牌价值传导体系，加强品牌与市场的联系。

毕长敏 大连市烟草专卖局（公司）局长（总经理）

管理创新，找准着力点

企业管理有着丰富的内涵，管理创新可以根据本企业实际从不同方面发力，但是各企业管理创新的终极目标是一致的，即优化资源配置，提高运行效率。在本次会议上，江苏中烟着力于内部制度建设，上海烟草（集团）公司着力于标准化建设，红云集团着力于探索建立法人治理结构，他们都在管理创新方面走出了自己的路。

亮点：内部制度建设实现规范管理

江苏中烟在管理关系和管理模式确定后，把构建扁平化、现代化、信息化、对市场竞争应对敏捷的业务流程体系，设置科学、高效、顺畅的运行流程作为制度建设必须研究的重要课题。在信息化建设、营销管理、计划管理、物资供应、原料采购等方面，重点围绕业务流程再造及时出台了若干制度和规定，从而有效保证了企业各项工作的正常开展。在内部资源整合方面，他们循序渐进地建立新机制。一是通过制度建设，为企业内部资源整合提供制度依据。二是在制度建设过程中，按照物资、财务、人事、营销、原料、生产等不同情况，在“统”与“分”的程度上把握好度，有所区别，各有侧重，给企业各级管理人员预留逐步认识和适应的过程，循序渐进，不急于求成，一步到位。

郭粉林 江苏中烟工业公司助理巡视员

记者点评：江苏中烟从加强企业内部制度建设入手，出台了一系列从财务管理到生产管理再到经营管理的制度文件，这种通过制度规范管理的做法，使得企业管理水平不断提升。

亮点：标准化贯穿企业管理各个层面

上海烟草（集团）公司早在“十五”期间就将企业标准化工作列为企业的重点目标，从标准体系的规划建立、运行完善，标准化组织机制和工作制度的健全，到国家4A级“标准化良好行为企业”的成功创建，特别是与北京卷烟厂、天津卷烟厂联合重组后，他们从组建现代企业集团角度出发，结合行业改革发展形势，围绕“做精做强”战略思想，将企业标准化工作要求贯穿融入现代企业集团管理的各个层面、各个过程、各个领域中，形成了重标准、促规范的科学、系统、有效的现代企业管理方法。

施超 上海烟草（集团）公司副总经理

与会者点评

蒲强：标准化是行业在做大做强过程中的一项很重要的基础工作。在工业企业进行多点控制、保证产品同质化生产的过程中，没有标准作为基础企业目标是不可能实现的。上海烟草（集团）公司在建立标准化体系方面的经验，对于全国烟草行业都有非常强的指导意义和典型意义。标准化应该是一个完整的体系，不应光有技术标准，还应该有工作标准、管理标准，三者构成的体系是我们企业管理的基础。所以，应该把标准化工作作为一项基础性的重要工作去总结、思考，形成一个体系，进而在全行业推广。

蒲强 山东中烟工业公司党组成员

亮点：探索法人治理结构

红云集团按照新《公司法》的规定，结合烟草行业国有独资企业的特点，组建了董事会、监事会和总裁班子，制定了公司章程，实现了决策权、经营权和监督权的分离。集团董事会由云南中烟工业公司6位相关部门领导和集团5位总裁、副总裁组成，由云南中烟工业公司副总经理出任董事长，董事会职权包括任免总裁班子成员，制定战略规划、审批公司经营计划、投资方案、财务预算等事项，按照董事会的议事规则行使决策权；监事会由云南中烟工业公司4位相关部门领导和1名集团纪委书记组成，行使监督权；总裁班子由1名总裁和4名副总裁组成，行使集团日常经营管理权。

许力为 红云烟草（集团）有限责任公司副总裁

南纤实行的是董事会领导下的总经理负责制，董事会和总经理既密切配合又各负其责，董事会负责企业重大事项的决策，规范和制约经营层的权利，但不插手日常生产经营，做到了到位不越位、到位不错位；总经理在董事会决策后的范畴内负责具体生产经营，对董事会决策有建议权，但没有决定权，做到了用权不越权，用权不滥权。

孙桂泉 南通醋酸纤维有限公司总经理

记者点评：法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，涉及两个最基本的问题：权力结构和责任。据悉，2007年行业将开展省级工业公司法人治理结构试点工作。