伴随着企业的成长，财务管理的作用日渐凸显。目前，财务管理已在最初的记账工作基础上衍生出控制、分析、资本运作和创造财务效益等内容。如何让财务工作更好地发挥监督管理的作用，如何使财务管理工作与业务部门的工作更紧密地结合，本期“经纬”栏目的两篇文章结合行业工作实际进行了一定的探讨。

2000年9月，《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后5年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容。据不完全统计，目前中国进入“世界500强”的企业绝大多数都采用了全面预算管理方法，国有大中型企业中实行全面预算管理的有将近三分之一。近年来，随着烟草行业改革的逐步深入，烟草企业组织结构调整步伐的逐渐加快，联合重组后的企业资产越来越多，业务流程越来越复杂。这一方面要求企业不断提高经营和管理能力，另一方面也要求企业建立健全行之有效的内控监管机制，提高企业防范风险的能力，以保证经营活动的有序和效率。因此，强调内控监管，规避营运风险，建立行之有效的财务内控和制衡机制，是当前烟草行业财务管理的重要工作。

首先，准确定位、识别和了解企业经营业务流程中需要加强风险防范的领域，是进行有效内部控制的前提和基础。从财务的视角看，预算控制、货币资金和资产等资本性支出、成本费用的审查和监督等环节是烟草企业经营业务的关键领域，因此，构建烟草企业有效的财务控制机制需要特别关注以上环节（如图1所示）。

其次，推行全面预算管理是实现有效内部控制的主线和基本方法。企业内部控制强调制度化的管理体系，但制度化并不是内控机制的全部，因为有效的内控机制需要允许一定的例外（当然这些例外必须经过严格的授权和审核）。有效的内控机制特别是财务领域的内控机制应该包括不相容的业务互相分离、内部报告、财务合并等一系列制度，另外还应该包括在既定的制度框架下组织方法、实现程序以及相关信息技术的应用。其中，构建全面预算管理制度并构建相应的信息化系统，被实践证明是实现有效财务内控的主要方法。

全面预算是将企业经营目标及关键资源的配置以预算计划的方式加以量化，并使之在企业内部管理过程中得以实现。全面预算不仅是企业经营者和管理层对生产经营过程实现有效控制的有力工具，也是企业监管层考查和检验企业经营是否合乎规范，从而对其进行有效监管的主要途径。

全面预算是在目标管理思想指导下的系统化管理，包括预算的组织和体系、原则和程序、作用和报告等内容，它需要与绩效考评相结合，建立标杆，规范程序。全面预算管理的特点是全面全员、过程控制、实时预警和讲究方法。

全面全员。全面预算不仅包括体现资产负债、资金收支、权益损益在预算期内的计划和安排的财务收支预算，还包括生产经营预算以及在企业战略框架下长期重大投资融资活动的评价（如并购和兼并时的资本支出预算），是对整个企业运作的全盘计划和蓝图。全面预算强调全员性，不仅要求计划部门和财务部门，也要求生产经营过程中的各个部门和环节都参与编制和执行预算。

过程控制。预算的编制、审核和下达需要和执行过程相结合，才能实现预算计划对经营业务的指导和规范作用。当然，过程控制的模式会因企业经营业务的不同而有所不同。

实时预警。有必要建立多级预算预警机制，如对费用预算采取红、黄、蓝三级预警机制，以此来控制发生率。

讲究方法。对不同的预算采取不同的编制方法，如财务收支预算采取固定预算的方法，业务经营预算采取弹性预算或概率预算的方法，对专项预算采取零基预算的方法。

需要强调的是，全面预算管理不是传统业务计划和财务预算的简单文字转换，而是企业既定战略和年度计划的具体落实，是企业战略规划的重要组成部分。在企业层面，通过预算的实施以及对执行差异的分析，企业可以不断强化自身特有的竞争优势，从而完成既定的战略。在部门和个人层面，全面预算与绩效考评相对应（如图2所示）：一方面，全面预算是绩效考评的基础，是部门和个人绩效考核的标准；另一方面，预算实施又需要通过绩效考评来进行调整与控制，缺乏相应的绩效考核的预算会造成实际经营结果与战略目标的脱钩，从而导致预算编制与执行“两张皮”的现象。

最后，在全面预算管理的基础上，以资金管理为财务控制的关键环节，以投资和资本性支出为防止国有资产流失的重点，以内审监控为有效监管的保证手段，构建烟草行业全面的财务控制体系。

资金管理为财务控制的关键环节。烟草行业资金结算的特点是流量大但用途单一，除了部分原辅料、工程项目、工资支出和纳税外，大部分资金运作都发生在行业内部。因此，需要搭建行业内外统一的结算平台，工商企业之间推行卷烟、烟叶货款网上结算。同时，在使用环节还需要规范使用程序、严格预算管理、动态监控资金流动，从而有效控制资金流量，防范资金风险。

随着烟草行业改革的深入和产权关系的逐步理顺，国家局（总公司）承担着国有资产监管和保值增值的职能。统一主要资产类别、代码、折旧方法和期限，严格控制资本性支出的方向、金额和审批权限，建立投资和资产管理的完整体系，可以有效防范国有资产的流失。另外，通过引入系统、规范的内审方法，对企业投资决策、月度财务收支等具体业务进行相对独立、客观的咨询和监督，对会计、财务以及其他经营活动进行衡量和评价，可以保证企业经营和策略执行过程的效率和效果。（作者单位：东软软件股份有限公司）

延伸阅读

企业财务管理方式的转变

从计划到预算

在传统计划经济的环境下，企业内部管理和成本控制的核算是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划和技术计划的附属品。因此，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料以及人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，就可以确定企业的成本和利润。在计划经济体制下，企业首要关注的是安全生产和按时按量完成生产任务而不是经营过程中的效率和效益。

随着国企改革的深化和经营机制的转换，企业开始推行目标利润/成本管理方法，指导企业未来工作的标杆由关注产品品种和产量的生产计划转移到关注综合经济效益的预算上来，成本、利润等关键财务指标成为企业管理者关注的重心。

从预算到全面预算

以预算管理为表现形式的目标利润/成本管理方法，总体而言，是一种比较粗放的管理方式，关注一定的利润指标，而对造成该利润的关键环节如资金配置方式和效果以及经营过程的效率都缺乏必要的重视。许多企业在预算管理的实践过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，顺利实现利润目标。