他由国家局下派到重庆烟草；

他肩负着国家局交付的三大任务，带领重庆烟草在三年内脱危解困，并实现利润和利税的成倍增长；

他的成绩得到重庆当地政府和民众的认可，2005年他被评为重庆市劳动模范，2006年他当选重庆市政协城市建设和环境委员会副主任；

他就是重庆市烟草专卖局（公司）局长（总经理）贾明非，谈到这三年来的工作体会，他说——

“只有认真才能解决问题。”

只有认真才能解决问题

——记重庆市烟草专卖局（公司）局长（总经理）贾明非

本刊记者 张婧/文

肩负重任 “领军”重庆烟草

“当好这个一把手，最关键是要带好班子，领好队伍；严格要求自己，起模范带头作用；针对重庆的实际，创造性地开展工作。”

2003年6月，当贾明非由国家局机关党委副书记调任重庆市烟草专卖局（公司）局长（总经理）时，他做的第一件事就是到国家局财务司看财务报表。这一看使他感到自己身上这副担子的分量不轻：全市烟草商业系统明亏4亿多元、潜亏3亿多元、呆坏账1亿多元，合计近9亿元；全市烟草商业贷款总额18.6亿元，一年的利息支出就近1亿元，商业资产负债率达81%，居全国行业企业最高。

对于当时的重庆烟草来说，令人担忧的不仅仅是经济状况，管理不规范，较多历史遗留问题更严重地制约着重庆烟草的发展。例如，某些单位的法人擅自将资金借予他人，却始终有借无还；有些单位与他人合资却上当受骗，造成严重经济损失；还有的单位从外地购买卷烟，钱付了，却不能到货；等等。1997年全国烟叶亏损带来的历史包袱加上不规范的烟叶生产和卷烟管理，使重庆烟草很多经济指标严重落后，甚至排名倒数：经济效益综合指数为58.16%，成本费用利润率为2.29%，销售利润率为2.24%，均排在全国烟草行业倒数第一；总资产贡献率13.37%，排在全国 行业倒数第四。

贾明非来到重庆烟草时，正是重庆烟草发展的关键时期。工商刚刚分开，有人担心工业被划到四川，税收会受到影响。在这种情况下，派一个得力的领导掌管重庆烟草就显得至关重要。搞得好，行业和地方政府皆大欢喜；搞不好，国家局政策的可信度就会大打折扣。“我来到重庆肩负着国家局的期望，也代表着国家局的形象，我有近20年的烟草行业工作经验，所以我有决心，也有信心把工作干好！”曾先后在国家局办公室、销售公司、人劳司和机关党委任职的贾明非对国家局政策把握准确，他深知自己的责任重大，而他已经将这种压力转化成了工作的动力。

“只有认真才能解决问题”，贾明非神态祥和的面孔上总是透着一种不怒自威的气质，这或许就是他做事一丝不苟的外在表现。在贾明非的字典里，“认真”二字的解释是深入基层调查研究，实事求是制定发展思路。于是，2003年7月，刚上任不到一个月的贾明非就带领他的新班子成员先后深入渝西片区、三峡库区、渝东南少数民族地区、主城区进行实地调研，他们身赴一线，在基层烟草企业看望干部员工、了解生产经营情况、帮助各单位理清发展思路、现场办公解决现实困难和历史遗留问题……

一个多月里，调研组成员踏遍巴山渝水，跑遍了重庆市的39个区县。“调查研究的目的就是为了摸清家底，理清思路，找准解决问题的关键点。”贾明非说。随着调研工作的结束，一套清晰的发展思路也“新鲜出炉”，其核心内容就是“以市场为导向，以效益为中心”。“以市场为导向”，就是要强化卷烟适销对路，不断满足客户和消费者的需求；强化烟叶生产适应工业品牌特别是名优品牌的主料需求，形成相互依存的供需关系。“以效益为中心”，就是要千方百计降低经营成本、专销成本、人力成本、管理成本，促进行业效益快速增长。贾明非说：“首先，我们与本地卷烟工业企业搞好协调，负责销售60万箱左右的本地卷烟；同时我们从省外调入适销对路的卷烟，并按照大品牌、大市场的要求，将品牌压缩到50个，规格压缩到80个，实现了单项销售收入稳步提升。”截至去年年底，重庆卷烟市场在销品牌有效供应水平比工商分开前提高20个百分点。重庆自产烟叶也通过内在品质提升，进入了“白沙”、“芙蓉王”、“苏烟”等卷烟牌号的主配方。

贾明非局长（图中者）在烟田调研烟水配套工程情况。

清晰的思路引领重庆烟草走上“快车道”，结合突出“‘两烟’并重，专销同举”的工作中心和强化“坚守共富，协调发展”的调控措施，新一届领导班子及时回答了重庆烟草工商体制分开后“干什么”和“怎么干”的问题。

不辱使命 做好“三件大事”

“国家局领导交付我的三项任务是具有政治性的，也正是扫清重庆烟草的发展障碍，实现脱危解困和可持续发展的关键所在。如果说重庆烟草有了一些成绩，那也是在国家局政策的正确引导下取得的。”

国家局领导在委派贾明非“领军”重庆烟草的同时，也交付给他三项任务。这成为贾明非心头的“三件大事”：一是理顺原20个地方烟草商业企业财税体制；二是建设优质烟叶基地，实现烟叶产地公司脱危解困；三是提高卷烟营销网建水平。现在，贾明非可以自豪地说：“我不辱使命。”

3年前，重庆市烟草商业系统的原20个区县公司属于地方企业，原两市一地公司属于中央企业，这种状况给全市行业的一体化管理带来困难，影响了重庆烟草的统一、协调发展。此前的三届领导班子都曾试图解决这个问题，却都因为地方政府阻力较大，只能无功而返。而贾明非用了不到半年的时间就把问题圆满解决了。“我们积极协调行业与地方关系，争取地方党政支持，国家局和我们也都拿出一定的补偿款。2004年，这20个区县公司的资产关系顺利实现上划；根据国家局关于逐步取消县级公司法人资格的要求，借助财税关系上划的改革良机，我们一并同时取消了这20个区县公司的法人资格，推进了烟草体制改革。”在贾明非的带领下，重庆烟草体制改革的步伐由落后转为超前。

商业财税体制的彻底理顺，消除了重庆烟草快速发展的体制性障碍。20个区县单位资产上划、取消法人资格后，重庆市公司对其资产实行统一管理、集中运营，不断整合业务流程，规范基础管理，实现了企业的快速发展，20个区县单位的经济运行质量和效益也得到明显提升。据统计，这20个区县单位2005年实现利润4.3亿元，是体制调整前的4.7倍；缴纳税金1.5亿元，是调整前的1.5倍。

同时，烟叶基地建设取得成效，也使重庆烟草的脱危解困得以顺利实现。一是全市行业成功探索出“公司+农户+烟草专业合作社”的烟叶生产组织形式。全市组建2470个烟草专业合作社，帮助烟农实现了“统一规划、分户种植、团结互助、共同富裕”。二是加大对烟农种烟的扶持力度，烟农种植烟叶实现“零投入、低风险、高效益”。2003～2005年，行业每年为烟农种植烟叶每亩无偿投入280元；为烟农建立烟叶生产保险投入机制，累计投入保险资金683万元，将烟农种植风险降到最低限度；全市烟农种植烟叶户均年收入由2000年的4700元提高到2005年的近1万元。三是大力开展烟叶基础设施建设。2003～2005年行业累计投入资金近2亿元用于烟水、烟机、烟路等工程建设，改善了烟叶种植条件，降低了烟农的劳动强度，增强了烟叶可持续发展能力。四是加强工商合作，成功吸引长沙卷烟厂、常德卷烟厂、徐州卷烟厂、环球烟草公司等国内外大型卷烟工业企业来渝联办烟叶基地，烟叶基地化率达到90%。烟叶基地建设的健康发展，确保了烟农受益、财政增收、行业增效，为农民脱贫致富和地方经济建设发挥了积极的作用。3年来，烟叶主产区县单位共消化历史包袱6亿多元，重庆烟草脱危解困任务基本完成，贾明非也终于如释重负。

卷烟营销网建也进展迅速，并大大促进了重庆烟草整体实力的快速提升。3年来，在市局党组的带领下，全市各单位不断夯实电话订货、电子结算、城乡一体大配送、明码标价、合理定量、客户关系管理等网建基础性工作，形成了齐抓共管的良好氛围。今年，重庆市网建整体推进、全面提升工作通过了国家局的检查验收。通过调查，全市客户满意度为95.72分，全面达到国家局标准。“近年来，我们一直致力于‘数字渝烟’的建设，并把烟草数字化、信息化作为网建的提升渠道抓好抓实，不断完善‘一号工程’的管理功能和监控功能，努力推进‘四流整合’，妥善解决了‘V3系统’、‘一号工程’及统计报表数据并轨的管理及技术问题。此外，我们经过8个多月的努力，于今年6月底建成了具有‘低成本、高效率、数字化’特色的重庆烟草物流中心，万州、涪陵、黔江、丰都四个分库的建设也已经启动。年内全市卷烟集中配送即可实现。”贾明非介绍说。

巩固成果 事事敢为人先

“做每件事都要认真扎实，下一步我们的任务还很多，我们要竭尽所能，走在行业改革发展的前列。”

目前，重庆烟草3年脱危解困目标已基本实现。2006年，重庆市烟草公司跻身全市工商企业50强的前三强，商贸企业30强的第一强。

在贾明非看来，重庆烟草这3年来平稳扎实的工作为下一步的改革与发展打下了坚实的基础。通过逐步完善经营体制，重庆烟草实施了“卷烟经营一个龙头放水，烟叶全市集中统一经营”等模式；通过理顺行业资产管理体制，重庆烟草确定了“资产一体化、经营集约化、管理扁平化、分配属地化”的体制框架。

初步理顺行业资产管理体制，顺利完成20个区县单位资产上划也为重庆烟草与总公司建立母子公司关系扫清了障碍。目前，重庆烟草公司建立母子公司体制的方案已获得国家局批准，“我们刚刚开了会，将方案实施分解到各个部门和具体的责任人。我们将在下半年内完成母子公司体制改革工作，实现全市39个区县公司（营销中心）和3个专业公司全部取消法人资格，建立42个分公司。”贾明非说。按照新方案，重庆市烟草公司所有资金都集中在市公司资金结算中心，每年年底进行固定资产投资预算，半年调整一次预算。公司设有三个委员会：投资管理委员会，对基层单位固定资产投资项目进行评估研究；预算管理委员会，决定每年的预算费用；薪资管理委员会，负责工资管理，制定工效挂钩方案。三个委员会都设有办公室，所有分公司上报的情况，首先由办公室研究提出解决意见，然后报领导小组审定。

虽然并不是国家局指定的订单供货试点单位，但是，“我们的订单预测工作已经开展了两个月，而且效果非常好，客户经理都很敬业，订单预测准确率达到90％以上；随之销量也增加了，客户需要的卷烟我们能满足90％左右，这都是超前的。”贾明非说。面对山区面积占60％以上的环境条件，重庆烟草实现“四流整合”，建立“一点四库”的大配送，工作难度不小。“下一步还要优化线路，节约成本……”贾明非对网建工作的规划也是“步步为营”。

在重庆烟草的这几天，记者处处都能感受到一种与高温不相上下的工作热情：因常常下烟田跑山路而报废了两辆吉普车的区县公司经理；身怀六甲仍坚持访问零售户的客户经理；为了工作常常不能正点吃饭的送货员……如此高的工作干劲从何而来？他们几乎异口同声地回答：“这是我们重庆烟草的作风建设搞得好！”以贾明非为领导的班子常常下基层，到一线解决实际问题；推行政务公开，设立信箱倾听职工心声；制定严格的规章制度，严于律己，有效激励……

贾明非的目标并不止于此：“企业文化建设是一个不断完善的过程，下一步我们要树立理念，找到完善企业形象的重点，结合‘红岩精神’、‘三峡精神’、‘两个至上’和‘八荣八耻’，把企业文化建设推向新的高度。”（重庆市烟草专卖局 供图）