如果不是“9·11”事件的冲击，很多人可能还没有意识到危机就在身边，很多企业都没有意识到危机管理的重要性。对近几年国有大中型企业所遭遇的重大事件的剖析后可以发现，等到企业出现危机之后才意识到“危机管理”，那可能剩下的只有“危机”，而谈不上什么管理了。“危机管理”这一管理学的新概念，越来越受到国内企业的重视。当前，烟草行业正处于改革发展和体制调整的重要时期，如何引入“危机管理”的理念，建立危机管理体制，值得探讨。

什么是“危机管理”

“危机管理”起源于上世纪80年代的美国，是专门的管理科学，是立足于应付企业突发的危机事件、抗拒突发的灾难事变，有备无患，使损害降至最低点，它包括对企业出现产品质量和产品销售额下降、员工严重思想涣散、财务严重亏损、企业主要负责人的违法犯罪、严重的安全事故、天灾等各方面突发事件的应付处理。现在，欧美、日本、韩国的大部分企业都已采用危机管理来保障企业的健康和可持续发展，危机管理已成为企业管理的一种必不可少的管理理念和机制。

“先忧而无忧”的理念贯穿于危机管理的全部。美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授，总结他培养有成就的工商管理硕士和博士的经验时认为，成功人士必须坚持的原则之一，就是“对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患。”改革开放20多年来，我国不少企业和品牌曾名噪一时，如“巨人”、“环宇”、“太阳神”、“今日集团”等，后来都销声匿迹了，这和缺乏危机管理意识不无关系，他们总以为危机不会发生在自己头上。其实，忽视危机管理本身就已蕴藏着危机。

危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何辨别哪些危机可能发生，哪些发生的机率比较小，以及如何未雨绸缪。一般人往往只重视危机发生的处理，却忽视了整体性的管理机制。危机处理着重在事件爆发时的相应对策，不使其蔓延、扩散，使危机降至最低，是属于“异常性管理”的范畴。而“危机管理”的范围则宽得多，并且是动态循环过程，尤其需要重视潜伏期的预测。

烟草行业推行“危机管理”的必要性

应对加入WTO以后的压力。从WTO的基本规则来看，中国烟草行业现行的十分严格的配额及许可证管理等非关税壁垒必将逐渐松动甚至取消，由此导致的外烟大量涌入将不可避免。由于国内消费者对混合型卷烟存在巨大的潜在需求，加之国外烟草企业具有雄厚的经济实力和强大的市场开拓能力，其卷烟制品具有较高的品质，因此可以预见，在我国加入世贸组织后，外烟将大量挤占国内烟草市场份额，特别是对高档卷烟和优质烟叶市场，肯定会产生强烈冲击。

有人预测，国产卷烟在未来5年内可能将失去10%～20%的现有市场份额，并且这一份额的失去主要集中在一、二类卷烟市场。我国烟叶的净进口量也将迅速增加，进口烟叶、特别是优质进口烟叶可能将占国内烟叶总需求量的10%左右。

这样，中国烟草行业将遭遇巨大冲击，国内各种烟草专卖品将面临国外同类产品带来的强大竞争压力。

应对硬、软件失调给企业带来的压力。每个企业都是由“硬件”和“软件”构成的。那些看得见、摸得着的设备和物件都是“硬件”，而企业的知识技术、人财物的管理制度、政策法规和作风建设等都被统称为“软件”。目前烟草行业的“硬件”装备水平达到了较先进程度，“软件”也相应得到发展。但是相比“硬件”的投入来看，“软件”投入显然不够，更没有达到“软”先于“硬”、重于“硬”的程度，导致了一些企业装备先进而效益低下。为求得烟草行业现代化的发展，各级领导都应把“先化人后化物”作为指导思想，只有注重“软件”的先导作用，才能进一步增强企业的竞争实力。危机管理正是提高企业管理水平的有力补充，有利于挖掘内部人才资源并发现制约企业发展的因素。

可以说，危机管理适用于烟草行业的安保、专卖、卷烟经营、烟叶经营和第三产业经营等各个部门的管理。它能使经营者保持清醒的头脑，从本单位的实际出发，加强企业危机预测和研究，防微杜渐，将问题消灭于萌芽中，能够拓宽现代管理的思路和方法，探索出更多、更新、更成熟的现代管理经验。

危机管理的五个阶段

在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防，每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育进而收获潜在的成功机会，是危机管理的精髓。

第一阶段，危机的避免。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。其次要谨慎和保密，这对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

第二阶段，危机管理的准备。危机在管理工作中不可避免，所以必须为应付危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。

第三阶段，危机的确认。这个阶段危机管理的问题是感觉危机真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以1994年年底美国英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因是英特尔公司将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。

第四阶段，危机的控制。首先，指定一群员工专职从事危机的控制工作，而其他人从事正常经营工作。也就是说，在危机管理领导小组与经营管理领导小组之间，应当建立一座“防火墙”。如果有很多管理层相互重叠，那肯定会发生灾难。其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公共媒体上得到有关公司的消息。

第五阶段，危机的解决。在这个阶段，速度是关键。危机不等人。美国某超市被电视台的直播节目曝光出售变质肉制品导致超市所属公司股价暴跌。但是，该公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙体让公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，公司销售额很快恢复到正常水平。

总之，要尽一切努力避免企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并将目光放长远一些。

危机管理的实施步骤

在企业全体员工中树立牢固的“危机”意识。没有危机隐患的企业是不存在的。企业的危机何时发生、在何处发生、发生什么，往往事先很难预测，所以，危机管理既不只是企业主管的事，也不仅仅是某个部门的职能，而是企业全体员工都要参与的事。尽管“危机”很难预测，但绝大多数“危机”都不是突然发生的，而是有前兆的，有过程的。因此，实施危机管理的前提就是使全体员工时刻保持“危机”意识。

组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工加入。企业领导要对企业现在的管理体系及处于什么阶段详细掌握，然后定期（每个季度或每个月）进行企业效益、运营、危机和风险分析。

企业各个部门都要制定自己的“危机管理”方案。当发生重大天灾或者季度连续亏损时，公司会受到什么损害，必须要先做好“受损预测”。如烟草行业的烟叶和卷烟营销部门就要制定好“受损预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标，专卖执法部门则要制订诸如出现行政诉讼和行政执法赔偿等执法问题时的“受损预测”及相应措施。根据“受损预测”制订解决方案，并不定期举行不同范围的危机爆发时的应对模拟训练。

面对当今激烈的市场竞争，作为一个企业的经营者，应该有强烈的“危机管理”意识。从本单位的实际出发，组织员工认真学习与研究“危机管理”的理论和实践，建立“危机管理”机构，加强企业危机的预测和研究，拟订完善的“危机管理”计划，设置多种危机处置方案，以应付突然出现的危机局面，使自己立于不败之地。（作者单位：长沙市烟草专卖局）