解读烟草进出口管理体制调整

2006年8月10日至11日，烟草行业调整烟草进出口管理体制工作会议在北京召开。会上，宣读了《国家烟草专卖局关于调整中国烟草进出口（集团）公司成员企业管理体制的决定》（以下简称《决定》）。按照《决定》要求，中国烟草进出口（集团）公司的有关成员企业调整为所在地省级局（公司）的子公司，有关省级工业公司设立进出口部。调整到省级局（公司）或省级工业公司的进出口公司人员，其人事档案及劳资关系分别划归省级局（公司）或工业公司管理。

解读

一切为了“走出去”

本刊记者 刘海文/文

2006年8月，对于中国烟草进出口（集团）公司（以下简称进出口<集团>公司）成员企业来说，应该是一个具有转折意义的时间。因为，在8月10日至11日召开的烟草行业调整烟草进出口管理体制工作会议上，《国家烟草专卖局关于调整中国烟草进出口（集团）公司成员企业管理体制的决定》正式传达。按照《决定》，进出口（集团）公司的有关成员企业调整为所在地省级局（公司）的子公司，有关省级工业公司设立进出口部。调整到省级局（公司）或省级工业公司的进出口公司人员，其人事档案及劳资关系分别划归省级局（公司）或工业公司管理。

要“走出去”，就必须深入研究国外卷烟消费市场，让我们的产品更加贴近当地消费者的需求。（张小乐 摄）

“转型、改制、整合”……为了实施“走出去”战略，进出口（集团）公司一直在实践和探索中艰难前行，而这个《决定》的颁布和实施，无疑是进出口（集团）公司理顺资产关系之后，迈出的更加具有实质性的一步。

“走出去”，调整势在必行

随着全球经济一体化的不断加强，国际烟草市场的竞争日趋白热化，对于不断发展和日渐成熟的中国烟草企业而言，在固守国内市场份额的同时，走出去，参与国际烟草竞争，开拓新的“疆土”，变得越来越现实而急迫。

事实上，实施“走出去”战略，对于进出口（集团）公司并不陌生。从它组建之日起，就具体组织实施中国烟草“走出去”发展战略。然而，在原有的管理体制下，实施“走出去”发展战略的探索却举步维艰，有着难言之痛。

进出口（集团）公司的主要职能是管理、指导和协调。然而，原有体制下，进出口（集团）公司还要担负管理下属公司的责任，在与省局（公司）对口岸公司的管理交叉、条块分割难以理清的状况下，进出口（集团）公司常常是深陷于各种协调工作之中，难以从管理性公司向经营性公司转变。为了转变这种状况，进出口（集团）公司一直在积极探索加强并实践自身的整体运作能力。2000年，进出口（集团）公司按照现代企业制度要求与18家口岸公司建立了母子公司管理体制，明晰了与口岸公司的产权关系。前不久，中国烟草总公司根据国务院有关文件以及财政部的批复，理顺了资产关系。然而，所有这些并没有从根本上改变进出口管理体制工贸、商贸“两张皮”的状况。进出口（集团）公司仍旧扮演着“代理商”、“中间商”的角色。

另一方面，卷烟工业企业，特别是重点工业企业经过这些年的改革与发展，已经初步具备了“走出去”的实力，应该作为实施“走出去”战略的主力军。早在2004年的全国烟草工作会议上，姜成康局长就明确提出了“重点企业必须实施‘走出去’战略，通过对外开拓国际市场和对内实施联合重组，来实施企业规模的扩张”。然而，在原有的进出口管理体制下，重点工业企业并非真正开拓国际市场的主体。在这种管理体制下，许多重点工业企业因为名不正而言不顺，对于集中人力、财力和物力对国际市场进行创造性、战略性的开发和拓展缺乏兴趣。

毋庸置疑，体制性因素已成为制约中国烟草实施“走出去”战略甩不掉的羁绊。走出去，调整进出口管理体制势在必行。

2005年年底，在国务院下发的有关理顺烟草行业管理体制的文件中，对于总公司下属的专业性公司的体制改革提出了的要求，指出了“烟草企业国际竞争力还较弱”的现实，明确提出了“提高行业整体竞争力”的要求。这无疑成为行业加快调整进出口管理体制的“催化剂”。

正如国家局局长姜成康在此次调整烟草进出口管理体制工作会议上所强调的：“调整进出口管理体制不是为调整而调整，而是要尽可能地解除或减少制约中国烟草实施‘走出去’战略的体制性因素，是要有利于进出口工作更好地发展。”应当说，只有坚持集中统一对外原则的前提下，调整进出口管理体制，充分发挥工商企业特别是工业公司开拓国际市场的主体地位作用和积极性，集中人力、财力和技术支撑，共同提高中国烟草国际竞争力，中国烟草才有可能真正“走出去”。而这，也应该是这次调整的根本目的。

集中统一管理 不是放松而是加强

调整之后，进出口（集团）公司的有关成员企业调整为所在地省级局（公司）的子公司，有关省级工业公司设立进出口部，重点工业企业将成为实施“走出去”战略的主体。但这决不是意味着，烟草对外贸易经营的放开和对外贸易集中统一管理的放松和削弱。

在8月份召开的这次调整进出口管理体制会议上，下发给与会代表手中的红头文件中除了《决定》之外，还有在一个月之前国家局就已经下发的《烟草行业进出口管理暂行规定》（以下简称《规定》）。

《规定》明确：国家烟草专卖局、中国烟草总公司管理烟草行业进出口贸易。进出口（集团）公司根据集中统一对外原则，对烟草类货物的对外贸易进行业务管理并按照国家的有关规定规范烟草类货物的对外贸易秩序。各省级公司所属从事外经贸业务的企业或部门在进出口（集团）授权和统一管理下开展烟草进出口贸易经营活动。省级局（公司）所属进出口企业负责烟叶备货、出口，卷烟进口配套服务工作；省级工业公司所属进出口部门（企业）负责卷烟工业生产原辅材料、烟机设备进口配套服务工作，卷烟出口市场开拓及相关业务。没有烟草进出口经营权的省级公司及所属企业的外贸业务由进出口（集团）公司授权相关烟草进出口企业负责代理。

从这一系列条文中不难看出，管理体制的调整，集中统一的对外经贸管理原则不仅没有丝毫动摇，而且在进一步加强。如果说《决定》是行业进出口一次主动的行政性变革，那么《规定》则是对整个行业进出口未来格局的构建和设计。将两个文件放在一起下发，传达出的意图更加明晰：理顺行业进出口资产关系，调整行业进出口管理体制，真正实现中国烟草对外贸易一盘棋，从而优化资源配置，提高运行效率，更有效地开拓国际市场，保持中国烟草平稳发展。这一切构想的基础，则是坚持集中统一的对外经贸管理原则。

“进出口体制的调整只是资产管理体制的理顺，而决不是烟草对外业务经营权的放开和对外业务管理的放松。管理体制调整后，无论是出口还是进口，集中统一管理原则不能变，国家局印发的《烟草行业进出口管理暂行规定》必须不折不扣地贯彻落实！”从姜成康局长的这段讲话中，可以看出国家局对于坚持集中统一对外经贸管理原则的鲜明态度。

显然，在理顺进出口资产管理体制、整合业务和人员之后，进出口（集团）公司、工业公司、省级局（公司）、口岸公司将按照新的管理体制要求，在集中统一对外前提下，明确各自职责，各司其职、各尽其责、分工协作、形成合力，共同开拓国际烟草市场。

调整，仅仅是一个开端

理顺资产关系、调整管理体制，对于进出口实现“走出去”战略而言，只是一个开端。面对新形势，进出口（集团）公司已经有了明确的发展方向——向国际化、集团化、实业化方向转型，明晰的发展思路——要在“重心外移、实体运作、形成合力、重点突破”上狠下功夫。

重心外移，就是要使进出口（集团）公司真正向国际化方向发展，把过去大部分精力用于对口岸公司的管理、协调转变到把主要精力和工作重点放在发挥其开拓国际市场的功能和作用上。统一承担组织、协调、实施烟草行业国际贸易工作，成为中国烟草统一对外的窗口，在做好一般性烟草贸易的同时，积极探索和尝试国际化运作的新形式，努力打造一支具有较强国际市场开拓能力的人才队伍，在开拓国际市场中发挥积极的作用。

实体运作，就是按照国际贸易规则和商业化原则，把以管理为主的公司转变成生产经营和资产管理并重的实体性公司，逐步改变目前中国烟草外贸在国际市场上代理商的形象，直接从事国际贸易业务，成为生产经营实体。在做好烟草行业进出口贸易经营秩序的管理基础上，切实做好进出口集团境外企业的改制和转型工作，进一步整合资源，发挥好“两个市场”和“两种资源”的作用，不断开拓国际市场。

形成合力，就是整合包括行业卷烟工业企业、商业企业和进出口企业国内外对外贸易的资源，集中统一对外，为中国卷烟和烟叶在国际市场的生产和销售搭建好平台，积极构建一体化的生产经营体系，发挥开拓国际市场的优势和作用。

重点突破，就是要进一步明确卷烟出口的重点目标市场和重点目标品牌，加大重点目标市场和品牌的开拓力度，力争在几个国家和几个品牌上能取得突破，使之能够逐步扩大市场份额，并具有一定的影响，要防止在国际市场的低水平重复建设。

作为一个专业性公司，进出口（集团）公司最主要的职能是管理、指导、服务和协调。在管理体制调整之后，作为生产经营活动的主体而走到实施“走出去”战略前台的工商企业，应当重新明确发展目标，制定发展战略，肩负起历史的责任和使命，在积极参与国际市场竞争，增强中国烟草国际竞争力方面有所作为。特别是省级工业公司，有了出口经营权，就应该真正成为国际卷烟市场开拓的主体，实现权责的统一，真正把开拓国际市场、参与国际竞争提升到保持中国烟草平稳发展的战略高度来认识。

理顺资产关系，调整管理体制，可以说，进出口（集团）公司的这一系列改革，对于中国烟草实现“走出去”战略还只是刚刚拉开了一个序幕。目前，国家局已经明确，下一步将把计划经济条件下组建的进出口（集团）公司向更符合市场经济条件的“中烟国际”转变。“中烟国际”何时才能正式浮出水面？其运营方式和质量将会如何？这其中有许多期待，也值得我们密切关注。

链 接

中国烟草进出口（集团）公司发展历程

1985年1月1日，国家局、总公司组建成立了中国烟草进出口公司。

1991年，中国烟草进出口公司更名为中国烟草进出口总公司，对各省烟草外贸进行统一集中管理和指导。

2000年9月，在中国烟草进出口总公司更名为中国烟草进出口（集团）公司的基础上，成立了中烟进出口集团，并按照现代企业制度要求理顺了与口岸公司产权关系，实行了母子公司管理体制，建立了企业法人治理结构。进出口（集团）公司现有控股公司18家、参股公司7家、境外企业6家及驻外代表处1家。对云南红塔进出口有限公司业务归口管理。

2006年，总公司根据财政部批复将划入总公司的由进出口（集团）公司上划2005年12月31日的净资产作为投资投至进出口（集团）公司，总公司为进出口（集团）公司唯一出资人，进出口（集团）公司为总公司的全资子公司。

评 析

积极实施“走出去”战略

李保江/文

实施“走出去”战略是中国烟草一项具有重大意义的战略。在2003年全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，国家局局长姜成康就明确提出：“重点企业一定要转变观念，积极实施‘走出去’战略，使重点企业能够在国内外市场上都能有所作为，成为真正意义上的中国烟草的重点企业。”在2004年中烟进出口集团工作会议上，姜成康局长进一步指出：中国烟草的平稳发展，既要努力稳定已有的市场份额，又要积极实施“走出去”战略；要解放思想，转变观念，探索出一条中国烟草“走出去”的新路子；要加强政策研究，从体制、机制、政策等方面保证“走出去”战略顺利实施。

相对于国内烟草市场，国际烟草市场的竞争更加激烈 。（汪为民 摄）

根据国家局的总体部署，最近几年，中国烟草在推进实施“走出去”战略方面进行了积极的探索，近期国家局对进出口（集团）公司成员企业管理体制进行调整，其主要目的和用意，就是要为中国烟草实施“走出去”战略创造更加有利的体制环境。

早在2000年，国家局就对烟草进出口体制进行了一次较大的改革，主要内容是把中国烟草进出口总公司更名为中国烟草进出口（集团）公司，并与有关各省、市、区的口岸公司构建形成母子公司体制，组建中国烟草进出口集团。通过此次改革，烟草行业在按照现代产权制度要求理顺进出口企业产权关系、按照现代企业制度要求建立企业法人治理结构、按照实行国营贸易管理要求加强进出口的集中统一管理等方面迈出了重大步伐。相较过去那种产权关系不清、出资人不到位、管理较为分散的进出口体制而言，2000年的改革无疑是一种巨大的进步。这次改革也为整个烟草行业理顺资产管理体制、建立现代企业制度和形成企业法人治理结构做出了十分有益的探索和准备。

然而，囿于各种主观和客观条件的限制，这次进出口体制改革以后，烟草行业仍然存在实施“走出去”战略的主体不明确、工业企业、商业企业与进出口企业相互脱节、中间环节过多和代理链条过长、外贸资源分散不能形成整体合力、内部协调很多但外部拓展乏力、进出口（集团）公司和省级局（公司）对口岸公司的管理存在交叉重叠和条块分割等诸多体制性障碍，极大地制约了“走出去”战略的实施，导致中国烟草“走出去”步伐较慢，层次较低，水平较差。2005年，中国烟草的产品外销率仅为1%，这与英美烟草公司的99%，奥驰亚集团的81%、日本烟草公司的51%形成了强烈的对比。在中国以外国际卷烟市场上，包括出口和境外合资企业生产的卷烟在内，中国烟草所占份额不到0.5%，“走出去”总体规模很小，在国际市场上的占有率和影响度很低，这与理顺资产管理体制后中国烟草总公司作为名副其实的全球第一大烟草公司的地位很不相称。因此，从提高总体竞争实力、保持平稳健康发展的战略高度出发，中国烟草必须采取切实有效的措施，加快推进实施“走出去”战略。

2006年8月，国家局对中国烟草进出口（集团）公司成员企业管理体制再次进行了调整，把绝大部分口岸公司调整成为所在地省级烟草公司的子公司，主要负责烟叶出口和卷烟进口业务；在有关省级工业公司设立进出口部，主要负责卷烟出口、烟叶进口、辅料进出口、设备及零配件进出口、丝束进口和向境外投资企业出口烟叶等业务。通过此次调整，工贸、商贸互相脱节和进出口企业作为代理商、中间商的角色将实现很大转变；工商企业作为“走出去”的市场主体，其开拓国际市场的主动性和积极性将大为增强；进出口（集团）公司在搞好国营贸易管理的同时，将逐步向国际化、集团化、实业化方向发展。所有这些转变，无疑都为中国烟草实施“走出去”战略创造了更加有利的体制环境。

不过，从全球烟草市场的竞争形势看，中国烟草要真正“走出去”参与国际市场竞争并取得实质性成效，仅仅调整进出口（集团）公司成员企业的管理体制还远远不够。如何进一步理顺体制，整合资源，形成合力，构建完善中国烟草作为一个统一整体“走出去”的组织架构和运作模式，这对中国烟草推进实施“走出去”战略有着至关重要的决定性影响。从这个意义上说，谋划中的“中烟国际”如何定位、如何组建、如何运行、如何管理、如何发展，这是当前更为急迫和关键的问题。

按照实施“走出去”战略的总体要求，中国烟草在理顺进出口（集团）公司成员企业管理体制、加快组建中烟国际步伐、继续做好出口贸易和境外企业生产经营管理的基础上，努力做好以下工作也是非常重要的。

搞好战略规划。作为世界500强中处于前100名的大公司，中国烟草总公司应从提高总体竞争实力、保持平稳健康发展、激发广大烟草职工创业创新激情出发，树立高起点“走出去”拓展国际市场的远大目标，努力为中国烟草发展寻求新的经济增长点。要以全球思维和世界眼光重新审视自身的定位，客观分析自身的优势、劣势、机会和威胁，认真做好“走出去”的总体规划和战略部署，明确主攻方向，找准战略基点，选好可行路径，完善保障措施。要把“走出去”建立在认真调研、客观分析、科学论证基础之上，坚决避免盲目“走出去”。

加强战略联盟。由于国际烟草市场竞争非常激烈而且事实上已形成几大跨国烟草公司的寡头垄断之势，中国烟草在缺少国外消费者熟悉并接受的知名品牌、缺少独立开发国际市场的成功经验、缺少国际市场营销网络和信息渠道的情况下，要单枪匹马地“走出去”拓展国际市场，必然面临较大风险和诸多阻碍。因此，应加强对各大跨国烟草公司的分析研究，积极寻求能够实现合作双赢的基点，在知己知彼基础上，选择通过贸易式、契约式或投资式等方式，有重点、有区别、有策略地加强与跨国烟草公司的战略性联盟，通过“借船出海”，实现进军国际烟草市场的战略性目标。当前，可考虑通过适度“引进来”的方式，以此为条件加快推进实施“走出去”战略。

中国烟草的品牌何时能够与国际烟草品牌比肩而立，我们充满期待。（张小乐 摄）

关注跨国并购。从全球烟草市场的发展环境和竞争格局来看，通过出口贸易和投资办厂来实现“走出去”的空间已越来越小，面临的困难也越来越多。但目前许多国外的中小烟草企业由于外部环境的限制和市场竞争的加剧很难继续独立发展下去，那些原先属于国家垄断的烟草企业绝大部分都在进行私有化改革，全球烟草产业正处于新一轮的重组整合期，除了奥驰亚集团、英美烟草公司和日本烟草公司这三大烟草“巨头”之外，其余烟草企业都有被并购重组的可能。在这种形势下，中国烟草实施“走出去”战略，应该对跨国并购给予足够的关注，并不失时机地推进跨国并购步伐。日本烟草公司和帝国烟草公司通过一两次重大并购便迅速挺进全球市场，这种方式是值得中国烟草很好地研究和借鉴的。

重视人才建设。在启动实施“走出去”战略过程中，中国烟草最为突出的障碍就是缺乏适应国际化竞争要求和精通跨国经营业务的人才队伍。为此，推进中国烟草的“走出去”步伐，必须把加快建设一支富有创新实干精神、熟悉国际竞争规则、精通跨国经营业务的人才队伍作为一项突出任务来抓。要大胆创新，探索面向全球招聘优秀人才的新机制和新办法，广泛延揽跨国经营的高层次人才。要多层次、多渠道和大规模地加强对现有人才队伍的教育和培训，有针对性地增强部分员工业务水平和外语能力，不断提高现有人员队伍的跨国经营素质。要加强对现有海外派驻人员、对外投资企业聘用人员和烟草进出口系统人员的开发和使用，优化配置现有人才资源，建立完善人才流动机制。要尽量利用国外烟草公司进行兼并重组的有利时机，积极吸纳一批具有丰富烟草从业经验的海外人才，加强跨国人才资源的战略性储备工作。（作者单位：国家局经济研究所）