在广州市花都区，距离区政府所在地10公里的一个和电影“芙蓉镇”同名的小镇上，有一片占地60亩的天蓝色厂房，厂房里，最后一道工序的800多个收卷头如春蚕吐丝一般，不停地吐出一种叫拆封拉线的产品。每年，有超过950吨拆封拉线从这里生产出来，并被陆续运往全国各地以及世界56个国家和地区。其产品涉及烟草、食品、音像、药品、保健品的包装；防伪用标志带、纸张用防伪安全线、纸制品拆封等领域，国内销售量达到国内市场需求量的40%以上。它的名字就叫“大胡子”。

这个在业内叫得响当当的名字之所以有今天的成绩，来源于其领先的技术、先进的管理，更源自他们不懈的、执著的追求。从1990年成立开始，大胡子包装材料有限公司就立下誓言，要“让世界上处处都有大胡子”！

处处都有“大胡子”

——记“大胡子”拆封拉线的国际战略

本刊记者 魏侠利/文

技术领先，创出一个强势品牌

在大胡子公司，有这样一批人，他们既是高分子、化工、电气、机械等领域的优秀科研人员，又是大胡子公司的技术顾问，这使得大胡子公司不仅是一个民营企业，更像一个研究机构，其最大特点就是能够集中其他本领域最精干的技术人员，在最短的时间内完成科研，并迅速转化为生产力。

分管技术的总工程师，原在国家某部直属研究所任主管技术副所长，为大胡子公司工作了15年，如今已从刚开始的技术顾问成为专职总工程师，而其他技术人员有的在高校，有的在科研机构，一旦有了相关课题，他们就拧成了一股绳。在公司技术人员和生产人员的共同努力下，使“大胡子”牌拆封拉线系列产品技术领先全世界。

在大胡子公司，有各个学科的人员在做科研，但是，它又跟一般的研究院不一样。研究院是做技术理论上的研究，而在大胡子公司，从技术理论的研究一直到产品的试验和投产的整个工艺过程是融为一体的。这个环节很重要，对于一个科研项目来说，如果要得到市场的认可，必须在一定的时间段里完成它，因为技术也是有生命的，如果一个技术研究需要10年，到工厂的转化又需要10年，那么20年后，这一技术还能不能用？因此，当大胡子公司发现一个新技术后，为了在二三年内见效，大胡子公司的工程技术人员就要用最快的速度把新技术转化为生产力，他们把每一次技术革新都当作一个科研项目来做，但是，这又比一般的科研项目更完整，总工说：“中国历来比较缺乏技术与生产力即时转化的机制，要么就是纯技术，要么就是纯市场，没有有效的结合。但是在大胡子公司，这一问题得到了有效的解决。”当各个领域一旦有了最新的可能和拉线相关的高新技术，公司均会及时组织技术人员进行探讨，如何将此高新技术运用在拉线上，同时公司结合市场人员从市场上了解到的客户需求，将两者有机地结合起来，形成一个又一个的开发项目。技术研发人员通过努力，将新产品研发成功，并在第一时间投入生产。这是一个研究、生产、销售、成效的快速响应闭环促进循环的过程。

在强大的技术支撑下，大胡子公司不断地实施自主发明和创新，已经取得了48项专利。同时，大胡子公司的科研人员还积极实施“拿来主义”：研发人员们凭着他们的职业敏感，密切关注那些适合他们的各学科技术的发展状态，一旦这一技术成熟到足以转化为生产力，他们便以最快的速度将其拿到手，再结合他们的产品进行创新。他们把激光技术应用到拆封拉线上，生产出与众不同的产品；他们与一家研究所合作，邀请真空镀膜技术方面的学科带头人，经过半年的研究、试验，最终改造出适合自己需要的真空镀膜机，而这一创新技术比国际同行领先了一年多；如今，他们又在酝酿，将纳米和其他另类学科的技术运用到拆封拉线的生产中……

对于技术的领先，大胡子公司的人这样理解：因为要做防伪产品，我们就必须做出别人做不出来的产品，必须要创新，必须要有高新科技，如果达不到高新科技水平，产品做出来也卖不出去。所以，我们努力使各个方面的高新技术集中到一起，为我所用。这是我们永远追求的目标。

观念领先，带出一个优秀团队

在大胡子公司的采访中，记者旁听了他们的一次协调会。公司所有的中层管理者都参加了会议，热烈讨论着该用25厘米还是用50厘米的拉线做检验的问题。在大胡子公司，这样的协调会半月一次，一事一议，与会人员轮流主持会议，总经理不参加。这种小型会议折射出的是大胡子公司有机结合的整体性。这一切源于他们先进的管理理念。

分管市场的副总经理，浙江丝绸工业学院毕业，曾在浙江一家国营企业任厂长。他是又一个大胡子公司的重量级人物，在大胡子公司工作13年，促使“大胡子”拆封拉线的销量占全国需求量的40%以上。

我们且跟随他来了解一下大胡子公司的管理机制。营销副总说：“在大胡子公司，一个利益共享、风险共担的激励机制把所有人的积极性都调动起来了，大胡子公司在管理中的主体思想就是——团队精神。”

在管理上，各部门互相牵制，每个人的收入高低，不是一项工作的成绩，而是各方面因素的综合体。负责管理、负责生产、负责技术的所有中层干部的收入都与公司的总体盈利挂钩，而在每个不同的业务部门，又有自己系统的激励和考核机制。每一项具体激励考核机制把大胡子公司的300多人凝聚成了一个整体。

在业务人员的办公室里，挂在墙上的考核表引起了记者的注意。在不同的业务员的名字下，贴着各种不同的卡通动物形象。营销副总介绍，马、兔子、蜗牛和乌龟等代表的是完成的业务量，大象、牛、猪和狗等代表的是完成业务的销售价格。大胡子公司这样的用心，使他们对业务员的考核多了一些幽默，也使本来严肃的考核制度变得更灵活了。除了每月的业务考核，到年终还有一个重点项目，即对业务员进行综合评定，年终评定可以知晓每个业务员的成绩。然而，一个有趣的现象是，以业务为主的考核，其销售业绩却只占整体考核的45%，而表现，即与他人的合作情况却占了35%.这就是大胡子公司注重团队精神的真实体现。

在其他部门，又是另外的一套管理机制。他们将部门目标、车间目标和公司目标挂钩，实行目标管理和岗位责任相结合的管理方法，公司根据目标完成情况进行激励，部门、车间根据个人完成情况及表现有权进行自主分配。这样，每个车间又根据不同工种的特点制定出一套详细的激励考核方案，从而做到“陟罚臧否，不宜异同”，最终达到激励群体的目的。

种种迹象表明，大胡子公司的管理方法不仅仅是考核，更重要的则是激励。公司提供了强大的技术支持，它集合了其他行业中先进的技术为我所用，所以，它也能够团结其他行业中最优秀的人员一起工作。正是这样的激励管理体制，造就了一支高凝聚力、高水平的团队，团队中的每个人把工作当自己的事业来做，在大胡子公司搭建的舞台尽情地表演着。

就像刚刚加入大胡子公司的国内市场总监所言：“大胡子公司给了员工一个很大的舞台，只要你有能力，你就可以做得很好。”这也许是她加入大胡子公司的最重要的原因。

“双赢”的思想被大胡子公司充分地发挥。目前，大胡子公司员工的年平均收入让他们的员工感到满意，而养老保险、医疗保险、工伤保险等让他们感到了安心。

领先的技术、有效的管理，为大胡子公司的国际化战略奠定了坚实的基础，而在这一切进展的过程中，大胡子公司从来没有放弃过向国际市场的冲刺。

1999年，在香港，大胡子公司第一次正式参加国际烟草博览会，就以其先进的产品技术轰动了展会；2000年底，国际著名烟草公司确认大胡子公司为其拆封拉线供应商，这是国际著名烟草公司在中国确认的第一家卷烟材料供应商；2005年，在马来西亚召开的国际烟草博览会上，大胡子公司的展台前又是门庭若市；从2005年年底开始，南美、北美、欧洲的分公司陆续建立；仅2006年7月一个月，大胡子公司就向国外发货50吨；在可预期的3年内，大胡子公司在国内和国外市场的销量将持平。

可以说，大胡子公司始终信守它建立之初的誓言，正在一步步实现着“让世界上处处都有大胡子”的梦想。

那么，在最后，让我们请出这个梦想和事实的缔造者：

陈毕峰：董事长、总经理，广州市政协委员，广州市私营企业协会副会长、广州市优秀企业家。他团结了一批有识之士，始终将科技创新确定为企业的生命，以现代企业管理体系为保证，不断完善企业的科研创新、生产销售平台，使大胡子公司在短短16年中快速发展，成为全球拆封拉线技术与市场中的佼佼者，打破了十多年前只有欧美企业才能生产拆封拉线的局面。