典型案例

2006年6月，国内某电信企业披露，将旗下的A子公司出售。消息传出，业界一惊，因为在2005年7月，该电信企业刚刚拆分了旗下负责国际业务的另一子公司——B公司。回想2003年，该电信企业通过A子公司收购了某国际电讯公司，成为中国电信产业第一个以资本并购方式“走出去”的公司。之后，A子公司和B子公司就成了该电信企业两个重要的“国际化窗口”。现在，这两个窗口已经先后被放弃，看来该电信企业打算要“自断”国际化“双腿”而退守国内了。

2004年6月，国内某钢铁公司在南美洲的海外子公司宣布停产。这家子公司是该国内钢铁公司于上世纪90年代初通过国际投标收购的。在此后的十几年间，由于在运作过程中经营管理问题和工人罢工等事件层出不穷，该海外子公司于2004年中期被迫停产。

2006年5月，据报道，西澳州政府部门将调整对铁矿等矿产企业的管理政策，规定通过合资或并购等方式在澳建立的矿产企业中，外国公司的股份不得超过20%.西澳州政府出此招的目的在于防止外国公司对本国矿产控股，以确保本国在国际矿石原料供应市场的地位和谈判筹码。在被限制股份比例的外国公司中，中国的国有企业占大多数。如果此政策实施，则中国钢铁企业在澳逐步建立自己控制的原料基地的国际化经营计划将受到影响，而且前期投入的资金也将面临着巨大风险，有遭受重大损失的可能。

上述这些例子失败的原因各不相同，但均从不同角度说明了一个“硬”道理：企业实施“走出去”战略，必须始终树立全局意识和风险意识。

全局意识

全局意识包括：

一、从经济全球化和市场国际化的全局上考虑“走出去”的战略布局。国际化经营要求企业从全球的高度分析市场。中国市场是全球市场中不容忽视的重要组成部分，和中国以外的其他市场拥有同等重要的地位。中国企业在强调面向国际市场的同时，不能顾外不顾内，而要把中国市场放到全球范围内进行衡量和评估，再做出最优化的选择和调整。如果意识片面，“一心向外”，就可能“捡了芝麻丢了西瓜”。

随着3G通讯的发展，国内市场宽带业务机会展现。（图片来源：www.chinanetcom.com.cn）

上述案例中，该国内电信企业在国际化进程中业务开发不力，没有达到原定目标，A子公司和B子公司作为国际化的窗口作用基本消失，而国内市场则随着3G通讯的发展展现出广阔的宽带业务机会和奥运商机。在此形势下，该国内电信企业卖出“鸡肋”转而巩固国内根基，以图将来更大的发展也不啻为理性选择。

二、从本企业的整体发展规划上考虑“走出去”的战略选择。 “走出去”不应是企业对中央政策的被动响应行为，而应是内生性和主动性选择，是服务于企业整体发展目标的战略选择。如果企业还没有发展到一定的水平，还不能产生国际化的内在动力，那么最好不要“跛足前进”，也不要搞“假国际化”，更不要装样子或搞形象工程。

很多中国企业设有“国际部”，中国烟草企业也不例外。这些年来，小规模的“走出去”动作也不少，但是真正可圈可点的很少。总有人认为烟草不缺钱，花些钱办个“国际部”，到七大洲四大洋上设几个点，也好“填补空白”。这种思想令人担忧，在当前国际化热潮中，烟草企业应务实分析，切不可盲目“赶潮流”。

三、从提高现代企业综合素质的层面铸造“走出去”的强大竞争力。企业“走出去”的本质是其竞争力从局部市场向全球市场、从单个领域向多个领域的延伸。强势企业必定是具有较强竞争力的企业，国际型企业更是如此。TCL公司副总裁易春雨提醒业界同仁：企业国际化失败在很大程度上与缺乏综合竞争力有关，不少企业把国际化看作是销售领域、技术领域或者公司架构方面的片面问题，结果“走出去”后内外协调不好，最终走向失败。我国烟草企业在“走出去”方面起步较晚，综合实力不强，切不可因为有了单方面、小范围的优势就要玩“大手笔”工程，而应把眼光放得高一点，看得远一点，把自己的品牌、技术装备、研发能力、企业文化等因素放到世界烟草领域内去衡量，理性分析企业的优劣势后再作选择，以免“走出去”后无法生存，最后铩羽而归。

风险意识

树立全局意识只是“走出去”的必要内因。已有全局意识的成熟企业，仍然要面对来自全球范围内的不同性质和层次的风险。企业“走出去”过程中容易碰到的风险有：

一、宏观政治和经济风险。这两年，企业“走出去”频频遭遇市场化经济和企业运作之外的宏观风险，最常见的是，企业国际化运作中的问题因为某种利害关系突然上升到国家政治或国际关系层面，导致经济风险被放大。西澳州政府对铁矿石合作企业的干预就是一个典型的例子。为此，中国政府多方努力，中国领导人访澳期间还作了专门安排，才使得这一风险暂时消除。此外，美国一些参议员以“保护美国安全论”为由专门提出法案来阻止联想集团收购IBM、中海油集团投标并购尤尼科石油公司等事件也与此类似。

国际化经营道路法律风险丛生，近年来发生的一些国外公司起诉中国公司的案件隐含着恶意诉讼。（图片来源：www.sohu.com）

二、恶意竞争风险。恶意竞争是指国际竞争企业利用游戏规则或监管漏洞，合法但不合理地制造矛盾和危机，将对手“拖下水”的恶意行为。最常用的是法律上的恶意诉讼和资本运作上的恶意收购。在恶意诉讼中，外方对手往往以中国公司侵犯其专利、产品设计缺陷和不正当竞争等为借口在境外提起诉讼，借巨大的赔偿金、高昂的诉讼费用以及纷繁复杂的诉讼程序将中国公司拖入泥潭。近年来发生的思科公司起诉中国华为公司、美国雪佛兰公司起诉中国奇瑞汽车公司、美国莱伏顿公司起诉中国东正电气公司等案件均隐含着恶意诉讼。恶意收购则往往由财大气粗的竞争对手直接出面，或由投机基金间接出面，以合资合作、收购股权等方式达到控制目的后，迫使中国公司停止相关运作项目，或使中国公司遭受其他不利打击。

三、企业管理制度风险。在实施国际品牌战略、资本并购战略时忽视自身的管理制度风险也是企业遭受挫折的常见原因。上面提及的国内某钢铁公司南美子公司就是这样的例子，由于法律管理和经营管理制度不完善，该公司无力处理并购之后的管理难题和罢工潮，只好停产。

四、“蛇吞象”的经营风险。在“走出去”时，一些企业为了快速扩张，雄心勃勃地投入巨资并购国际公司或国际业务。但是，在并购后，由于本身运营能力不够或者估计错误，出现消化不良、无法融合的情况，不仅无法实现国际化战略，反而背上沉重包袱。针对TCL公司并购施耐德公司和阿尔卡特公司、中国南汽公司收购英国罗孚汽车公司这些案例中所暴露的问题，多数专家评价“预后不良”。对此，我们可以拭目以待，从中学习宝贵经验。

五、违规及非法运作的风险。企业“走出去”后，可以说是立即置身于“江湖险恶”但又充满诱惑的国际经济大环境中。由于迫切希望成功，很多企业在经验欠缺、监管不力的情况下涉足陌生的国际投资领域，甚至进行投机、违规和非法运作，结果面临巨大的经济和法律风险。“国储铜”、“国储棉”、“中航油”、“创维集团”等事件都是这方面的典型案例。中国企业“走出去”时务必要遵纪守法、加强监管，以免被迫撤退的同时，还落得巨亏和牢狱之灾。（作者单位：中国烟草进出口<集团>公司）