“湖州网建确实体现了江南人细腻的特点。”这是2006年2月国家局副局长何泽华来湖州烟草进行工作考察时对它的评价。在记者看来，要体味这“细腻”，可以从它的终端营销工作上去感受。

关注零售终端 建立终端营销网

“零售终端，是烟草系统连结消费者的桥梁，要从提高烟草系统市场控制力，巩固和完善烟草专卖制度，努力做到‘两个切实维护’的高度重视零售终端工作。”正如国家局局长姜成康所明确指出的，要切实加强对卷烟零售终端的管理。

加强对零售终端的管理，首先是要建立一个高质量运行的终端营销网络。

湖州利用旧仓库改造的物流中心，经济、适用。

对于湖州烟草来说，从“设网点”、“破大户”来规范市场、控制市场，再到建立大配送，服务终端市场……他们每一步都走得扎实。

“一车烟卖给几个大户，让大户再分解给零售户”，这是早些年行业不少地方存在的普遍现象，湖州也不例外。“之所以存在这种现象，很大程度上是因为烟草公司误认为‘卖大户’可以节省费用开支，加速资金周转，在某种程度上也反映出烟草公司缺少终端营销意识。”湖州市局（公司）局长（经理）孙佳华分析说。

然而，“卖大户”却并不是真正的建网，烟草公司俨然成为了“二级批发商”，终端营销更无从谈起。为改变这种状况，湖州烟草首先从规范市场、加大市场控制力度入手。他们坚持“控制大户、依靠中户、区别对待小户”的原则，搞好对中小户的营销服务和送货服务，从卷烟货源供应上逐步加大控制力度，防止大户“下水道”的形成，确保主渠道辐射面，稳固市场基础。

2003年，湖州烟草开始撤销网点，实施“访送分离”，建立大配送体系，业务流程也由“我让你销，以我为主”，慢慢转向“服务零售客户，以客户为主”。由此，湖州开始了真正意义上的终端营销。

梳理业务流程 把握客户真实需求

“你看，你的店所处的地段较理想，客源丰富，在半径100米固定商圈内有一定的影响力，存在很多潜在的消费客户群。但是，由于缺少仓储设施，店堂商品堆放和陈列缺乏合理性，店内光线不佳，对部分中青年消费者的购买欲望会有影响。”

“所以，我建议你增加单店形象标识，更换商品柜台和货架，增加理货意识，陈列卷烟时请注意卷烟品牌之间的间隔……”

湖州市公司的客户经理张明正在为市环城西路的一位零售户做卷烟销售指导。

对于张明来说，这是从2005年开始的一项新任务，而且在公司的业务流程重新梳理之后，工作中发生变化的还不止这一项。

2005年，为了整体推进、全面提升网建水平，国家局下发了《地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范》。《规范》提出，各地市级烟草公司要以客户需求为导向，构建一个全新的、支撑下一步发展需求的网络架构。

湖州市局依照《规范》的要求，并结合“按客户订单组织货源”试点工作，首先开始了一项梳理细化流程的工作。

本着始于客户、终于客户的原则，湖州烟草从预测客户需求出发，重新梳理工作流程，对其中不合理、不必要的环节进行全面的变革，逐步形成了订单预测、订单采购、订单供货、订单优化、订单支持五大流程。每个流程都有目标、KPI指标（关键绩效指标）以及流程图，明确每个流程的工作指标、责任人、完成活动时间和标准等，做到了精细、明了、规范、操作性强。

“尤其是在新的业务流程中，零售户成为供应链的出发点和归结点，重点以客户需求为导向，了解和把握零售客户的真实需求，从而提高了营销人员适应市场的能力，这是搞好终端营销的前提。”湖州市公司营销中心经理徐盛达分析说。

而客户经理对这些变化体会最为深刻——“以前，我们只关心零售户需要什么卷烟，需要多少；而现在，更加关注零售户的真实需求，关心客户卖了多少烟，赚了多少钱，关注零售户的销售库存，并帮助他们制定周订单，同时通过零售户的窗口来了解消费者的有关信息。”

稳定零售价格 提高客户盈利度

在湖州烟草看来，一个有生命力的卷烟销售网络，必须保证广大的零售客户有钱赚，有合适而稳定的盈利。因此，他们把稳定零售价作为终端营销的核心目标。

“客户经理在走访零售户时发现，零售价格之所以不稳定，关键在于还有部分大户的存在。”湖州市公司副经理龚一正这样向记者分析零售大户客户群的特点：一是以副食品批发为经营手段控制了一些零售小户；二是有一些特殊消费群，如集团消费。大户通过他们以量取胜，维持其盈利水平。但是这种状况的最终结果，导致了整体零售价的不稳定，损害了广大中小户的利益。

为了更好地控制市场，湖州烟草要求客户经理要了解客户的库存变化，掌握客户的销售进度、销售流向（客户群）、销售价格。并以此为依据，实行客户分类，合理定量，均衡供货，公开、公平、公正地分配货源，正确处理价量关系，稳定市场零售价格。事实上，湖州烟草通过对销售进度、价格到位、库存管理、跟踪销售等方面进行服务的措施，提高了客户的盈利度。

湖州市南浔区的零售客户丁雪英告诉记者：“原来我们这条街上的小店卖卷烟在价格上都相互‘竞争’，每月只赚两三百块钱。自从明码标价，大户的烟控制以后，现在卷烟毛利率有8%～9%，我们这样的小店卖烟每月也可以赚五百多块钱呐！”

“在湖州，规范零售价已成为零售客户自身要求。零售价的稳定是烟草行业网络建设十年来取得的最重要成就之一。”龚一正说道。

创新考评体系 调动客户经理积极性

“客户经理就是烟草公司的一张名片！”

毫无疑问，对于烟草公司而言，客户经理的素质和服务水平的高低关系到终端营销水平的高低。然而，随着地市级公司市场营销主体地位的逐步确立和订单供货试点工作的深入开展，以及业务流程的重新梳理，原来对于员工的考评办法已经越来越不适应新形势的要求。

这些年来，湖州烟草开始努力探索和总结企业员工业绩评价和考核机制，修订、完善各类考核办法，在干部员工的分级管理和动态管理方面取得了一定的成效。

2005年，在贯彻国家局《规范》的过程中，湖州烟草从客户需求出发，创造性地开发出了“五大员”（客户经理、订单员、分拣员、送货员、专卖管理员）绩效考评体系电脑软件，从考评导向、考核方式、指标设置等方面都做了一系列调整，使考评体系不断趋于科学。

就以对客户经理的考核来说，一是考核更注重客观性。在指标体系的设计上，尽可能做到量化，强调以数据与事实说话，能从业务信息平台直接取得的数据，不搞手工录入；不能量化的尽量细化，以提高绩效管理工作的可操作性，确保考评结果的客观性、公正性。二是考核更注重全面性。在考核方法上，采用“360度考核方法”，从经营和管理目标、工作流程和规章制度的执行、服务质量等方面，以及服务和管理对象、相关人员的评价进行多视角、多渠道考评。尤其是，新的考评体系特别重视来自于客户的意见和反映，把客户满意度列入重要的业绩考核指标。

新的考评体系犹如一根指挥棒，它引导客户经理的职能和工作发生了很大的转变——“我们由片面关注销量，向了解零售客户需求、掌握市场动态转变；从偏重经营毛利，向注重零售客户盈利水平转变，每月要为零售户提供《卷烟经营指导建议书》，年度还要提供一份《零售户年度发展目标定位》；从单纯地推销产品，向指导经营、培育品牌转变，例如，会根据零售户的总销量和单品牌的波动情况，与同业态同地段的其他客户对比分析，进行销售指导。”

终端营销的精细化，提高了零售户的满意度，也为湖州烟草创造了良好的经济效益。2005年，湖州市卷烟销售11.8万箱，同比上年上升3.54%；人均销量达11.5条，远高于全国平均水平，名列浙江省前列；实现税利5.61亿元，同比上升了17.86%；实现利润4.3亿元，同比上升14.23%。

湖州利用旧仓库改造的物流中心，经济、适用。

记者手记

体味“细腻”

抑或是孤陋寡闻，抑或是它的低调，来湖州之前，对它的印象仅停留在它是湖笔的故乡以及对太湖的记忆；来之后，“惊艳”于这座江南古城的山清水秀以及两千多年历史所沉淀下来的底蕴。原来，历史文化名镇南浔竟属于此。

如同湖州给人带来的仰慕，在湖州烟草采访网建工作，确也能体会到湖州网建低调之外的“独具匠心”。他们从零售终端入手，梳理业务流程，把握客户真实需求；稳定零售价格，提高客户的盈利水平；创新考评体系，调动客户经理的工作积极性，这些都提高了终端客户对湖州烟草服务的满意度和忠诚度，从而使得网建基础更为牢固，真正提高了对市场的控制能力。

孙佳华局长说：“湖州很小，我们就想把它做得精一些，做得细一些。”也许，正是这种求精求细的品格，才使得“细腻”的湖州网建给人眼前一亮的感觉吧。