我们没有系统全面地分析文中任何一个案例，不仅因为这样的分析并不鲜见，同样因为我们在这里表达的仍然是观点，而不是实证。因为我们关注中国烟草行业的联合重组，而与所有既成事实的案例相比，我们有太多特殊的自身条件和外部环境，任何已经发生的和正在发生的事都不能给予我们教科书式的方法，而更多事件的集合也许可以帮我们看到前进路上可能存在的问题和困难，帮我们走好自己的路。

购并，现代企业生存方式

“2005年，美国企业购并有望再现上世纪90年代末的火爆场景，将会成为美国有史以来第四个购并金额超过1万亿美元的购并之年。”当有媒体记者如此预言正在经历的2005年时，恐怕不会有太多惊叹的声音。

就在今年1月最后的4天里，美国接连发生了3起金额超过100亿美元的购并：先是美国宝洁公司购并吉列公司，预计交易价格高达570亿美元，而新的公司将成为世界最大的日用消费品生产企业；再则是美国西南贝尔通信公司以160亿美元收购AT&T（美国电报电话公司），全美最大的通信公司浮出水面；紧接着，美国大都会人寿保险公司决定以120亿美元买下美国花旗集团麾下的旅行者人寿保险公司，组建北美地区销售额最大的个人寿险公司。

购并的故事仿佛战争小说中描写的那样风起云涌、跌宕起伏，但是购并的目的仅仅是规模的扩张？抑或是别的什么？

事实上，在现代国际竞争中，“做强”已经成为企业集团的必然选择，“大鱼吃小鱼”的故事越来越退出舞台的中心，更精彩的故事常常是“快鱼吃慢鱼”般的联合重组，而这种联合重组最为常见的方式就是企业间的购并。

这样的描述，使购并的目的显而易见——为了生存，而且为了生存得更好。作为购并主体的大企业集团，这种行为的风险也客观存在。在大多数的企业购并中，联合重组的“两刃”同样锋利，回顾那些购并后没有达到预期目标的企业集团，我们也许不能清楚地看到联合重组诱人的果实——企业规模扩张、核心竞争力扩展和市场表现提升，但是却能够清晰地了解到当企业为做强而首先做大时面临的问题和困难，能够更容易体会在那“舞台”中央翩翩起舞的“主角”和“配角”们所承受的伤痛。

需要说明的是，整合过程中的外部环境也同样不容小视。资本市场和企业自身充足的资金、良好的产业预期、稳定可预期的利率水平等众多因素都会对企业联合重组产生重要影响。正如分析大宇集团的崩溃，不能绕开1997年亚洲金融危机；分析新惠普的市场表现，不能回避其对手IBM和戴尔在市场上的表现一样，任何联合重组之后的整合都面临着具体的外部环境。而在这里，我们把关注点更多地放在了企业自身的整合方面。

资金，难以控制的脆弱神经

企业间的联合重组本身并不会为企业的生存带来危机，换句话说，如果一种行为本身就会导致企业自身受损，这种行为是无论如何不可能为企业所选择的。但是，联合重组后的一些企业仍然无法回避起伏甚至崩溃。在企业集团购并和规模扩张的同时，成为它们绊脚石的问题常常出现在资金运用、业务整合、管理组织和品牌运营等方面。

而所有这些问题当中，资金运用不善，似乎更为直接地让很多企业集团在短暂的时间内命悬一线。1997年9月18日，创立于1930年的日本八佰伴公司向当地法院申请“公司更生法”保护，这实际上等于宣告破产。对于八佰伴的历程，有人用12个字概括为“点滴积累、欣欣向荣、入不敷出”。这样的概括也许远不足以说明八佰伴走过的六十多年的道路，但是“入不敷出”却道出了八佰伴谢幕时的无奈。1962年，刚刚正式更名的八佰伴百货店开始大举拓展海外市场，并在不久后逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、42家日本国内骨干店铺、26家海外超市的连锁企业。与飞速扩张的规模同步增长的，不只是八佰伴在海外的投资，还有企业不断增加的负债。据报道，其负债总额达1613亿日元。1994年，美国联邦储备局接连6次提高利率，使八佰伴集团的债务压力不断增大。上世纪90年代初开始，八佰伴发行公司债券，从金融市场直接筹措资金，渐渐地脱离过去所依靠的东海、住友信托和日本长期信用这3家银行。尽管直接融资增加了融资效率，但是当资金周转恶化时，八佰伴相应地难以得到主要银行的支持，陷入孤立无援的境地。当八佰伴不得不将日本国内16个收益较好的店铺卖给大荣公司时，八佰伴公司的“黄昏”渐渐降临。尽管最终倒闭的是八佰伴日本公司，八佰伴集团仍然存在，但是其衰落的现实难以回避。

同样的原因在韩国大宇集团的瓦解中也可以看到。“举债经营”是大宇集团追求企业规模迅速扩张的重要方式，特别是在集团发展得到韩国政府支持的情况下，向银行贷款和发行公司债券的难度就进一步降低。投资风险掩盖在庞大的集团规模身后，而且可以规避风险的机会被一次又一次忽视。大宇集团在资金利用效果和回收速度两个重要方面没有实质进展。当1997年亚洲金融危机爆发后，集团的销售额和利润均不能达到预期目标，短期债务压力使得政府再也无法给予它更多支持。而此时的大宇集团仍然寄希望于规模扩张和开工率提高能够增加销售额和出口，从而躲过危机，然而负债累累的现实最终击垮了大宇和它曾代表的韩国模式。

整合，提升核心竞争力的根本

尽管不少购并失败的案例都让人们看到企业快速扩张中的资金软肋，但是负债经营本身并不是造成崩溃的根本原因。稍有经济学常识的人都会知道，在市场化运作的企业中，负债比例的适当与否才是问题。企业购并后出现的资金缺口在短期内完全可以通过借贷和发行债券的方式得到弥补，之后则需要在业务、管理整合上保证新的企业集团更有效率地运行，在一定的调整期之后，创造出足够抵补购并成本的收入，保证集团资金流的稳定、高效。

从这个角度讲，企业集团购并后面临的问题不是简单的“拆东墙、补西墙”的偿还债务问题，而是更为关键的企业管理和业务整合问题。与八佰伴资金链断裂类似的是中国企业中的亚细亚集团，有所不同的是，亚细亚的管理落后更为明显。它不仅在资金和人力资源同时短缺的情况下扩张规模，而且只重规模，不重管理，以至于在河南省内的安阳、许昌和信阳等地的亚细亚都还只是采用自营方式经营，购、销、调、存全部使用自有资金。作为流通企业，资金使用自然会随着规模扩张而更加棘手。此外，“亚细亚”品牌竟然在早期没有注册，可以被内部高管人员任意使用，品牌管理存在明显漏洞。

与中国大多数企业相比，国外的企业集团经历了市场经济条件下更长时间的成长，在业务整合上似乎不容易出现低级错误，但是仍然面临着如何更好整合的问题。

2000年伊始，美国在线与时代华纳合并。这项交易金额为1650亿美元的购并案并没有让人们看到期望中的传媒“航母”出海。作为全球最大的媒体公司和全球最大的网络公司，美国在线和时代华纳的合并没有改变两家公司的资产结构，两家公司极少有互相渗透的业务。由于受到网络宽带、传输等技术方面的限制，美国在线没有利用时代华纳强大的内容资源赚取高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络出售给消费者，并建立成功的赢利模式。新的集团实际上花费了大量的合并资金，却没有最大化使用网络设施和内容资源，造成了投入资金的浪费。这种浪费造成投资者对于公司资本运营效率的怀疑甚至否定，最终成为导致公司股票下跌的决定性因素。业务整合不利的同时，新的美国在线、时代华纳企业文化的整合也出现了问题。时代华纳的员工倾向于传统媒体产品的生产和销售，而美国在线的员工对于新的传播方式总是充满兴趣。新的集团中，管理者和执行者重新安排之后，双方员工的抵触情绪一直没有彻底消除，这在一定程度上影响了集团业务的整合和效率的提高。

与那些渐渐久远的购并案例相比，惠普与康柏的结合稍显切近。虽然前任董事长卡莉·菲奥莉娜曾经表示：“大家谈起惠普不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事。”然而事实并不如愿。尽管惠普仍然在众多指标上表现出优秀的企业应具备的品质，尽管惠普并没有像华尔街不祥的预言家们所说的那样自我“肢解”，但是2004年惠普在跃升至存储市场第一位和服务器市场第二位的同时，上述两个部门全年的毛利率却只有可怜的1.1%；在预期毛利率为3%的PC部门整个2004财年的毛利率只有0.9%；此外，在过去的20个财季里，菲奥莉娜一共7次没能达到预期。

当2001年惠普董事会通过了买下康柏的决定时，一切似乎没有太多问题。直到2003年底，投资者开始意识到，与康柏的合并本身不再关键，关键的是新惠普怎么能够整合自身力量，在不同的战线上与IBM和戴尔作战。事实上，为了从最好的打印机生产企业成长为最好的高科技企业，惠普做了很多工作，与康柏的合并只是其中之一。合并之后，惠普完善了机构扁平化方案：在将客户划分成企业客户、全球客户、商用客户的基础上，根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团——企业系统集团、专业与支持服务集团、信息集团以及打印及成像集团，每个集团独立运作、自负盈亏，同时共享公司提供的人力资源、行政、财务管理、法律支持等各种平台。为了达到四个集团之间的高度集中和协作，畅通无阻地整合公司所有资源，惠普辅之以托管模式进行管理——按照协议，企业系统集团、专业与支持服务集团负责大客户以及高端渠道，信息集团负责商用客户以及商用渠道的管理，打印及成像集团负责零售渠道。当客户的需求横跨多个集团时，由与客户接触最多的一个集团全权负责，而其他集团该出力的还要出力。这样，以四大集团及其产品线为诸多纵向和以财务等平台及其业务为诸多横向相交叉，形成了惠普的网状格局，而托管模式则成了网上点与点之间空白处上的桥梁。

作为全球化程度较高的企业集团，惠普对管理方式、组织形式的改革似乎很难简单地以成败加以评价。特别是随着企业规模的扩张，无论怎样的机构扁平，都不能改变组织管理更为复杂的现实，集团决策能力、信息沟通能力和执行能力都面临着更大的挑战。惠普在购并之后的整合虽然没有使企业失去既有的核心竞争力，但显然没有能够很好地使这种核心竞争力得到扩展。至少从集团的市场表现来看，情况不容乐观。与那些已经失败的案例相比，惠普的困难还远未到令企业生存遇到危机的时刻。对于今天的惠普，与康柏的合并没有为企业带来更广阔的市场、更强劲的竞争力和更为顺利的业务拓展，这些事实本身，已经使这次购并有理由被投资者所怀疑。企业管理层级是有幅度的，不可能无限扩大，联合重组后这个问题常常更加突出，一味地增加层级会降低管理效率，而一味地倡导机构扁平化有可能会导致职能不清和混乱，如何把握这个度，是摆在中外大企业面前的问题。

企业联合重组进行得顺利与否，只是在有限的范围内决定了企业能否达到预期的目标。更为艰苦的工作常常是联合重组完成后，新企业集团的资源整合，其中不仅涉及人力、物力和资金等有形的因素，还涉及管理、品牌和企业文化等无形的因素。特别是在竞争激烈的现代市场环境中，这种整合又经常面临着“时间紧、任务重”的窘境。而掩盖在速度比拼之下的是整合质量的比拼。

联合重组好像企业发展中的一次跳跃，跳跃本身可能不难完成，但是对于着眼于未来发展的企业来说，跳跃的瞬间并不是目的，能不能在跳跃之后真正飞翔起来是每个经历了联合重组的企业必须面对的问题。那个企业联合重组后“1+1>2”的描述，就像一对美丽的翅膀承载起一个更为强大的企业一样，是每个整合中的企业集团希望拥有的状态。