作为黄淮烟区的代表，河南的烟叶生产最近几年不尽如人意，因此不少地方在积极探索促进烟叶生产可持续发展的道路，商丘就是其中之一。

2001年10月，张明显从河南鹤壁市局（分公司）调任商丘市局（分公司）局长（经理）。为了实现商丘烟草的发展，张明显带领新一届的领导班子先后对卷烟流通体制、财务管理体制、专卖管理机制和人事制度进行了改革，使商丘烟草步入了良性发展的轨道。2004年，一向名不见经传、经济欠发达地区的商丘烟草实现了利润超亿元的历史性突破。但同时，商丘烟叶的改革步伐则相对滞后，与整个企业的改革发展形势不相适应，加大对烟叶经营体制的改革已是势在必行。

老烟区寻找新出路

实话实说，商丘是一处颇具人文价值的地方，但同时也是一个贫穷的地方。对于这一点，作为商丘分公司经理的张明显并不讳言。2001年刚到任的时候，有朋友就问他：“那里现在是不是还推着独轱辘车？”当时，商丘分公司账面上的明亏潜亏和各种欠款加起来，一共是1.6亿元，还是卷烟打假的重灾区。那个时候，商丘烟草的形象很不好。

张明显在烟田了解烟叶生产状况（商丘烟草 供图）

地处黄淮烟区的商丘，有多年种植烟叶的历史，但烟叶生产规模比较小，每年核定的15万担计划分散在7个县，所谓的“大县”，产量才不过3万担。产量规模不大，种植区域分散是商丘烟叶生产的实际状况。随着行业改革的深入，工业企业组织结构调整之后，企业生产规模扩大，品牌集中度越来越高，对烟叶的需求量、单等级需求量越来越高，商丘烟叶目前的发展状况很难满足工业企业对于烟叶原料的需要。同时，由于商丘分公司尚未取消县级法人资格，因此各县公司为了确保各自的利益，导致商丘的烟叶资源难以进行有效的整合，优势难以充分发挥，综合效益难以完全实现。

过去两年间，行业改革所产生的震动也传递到了商丘分公司这样的基层单位。他们认识到，以县公司为主体的分散的烟叶经营管理体制已经越来越不适应烟叶资源的有效配置，各自为政不但不能促进各自的发展，而且会给商丘烟叶的整体发展带来障碍。商丘烟叶到了要攥起拳头一致对外的时候。

商丘烟草为了改革烟叶生产经营管理体制，更好地适应行业形势和促进商丘烟叶的发展，曾经有过不少新的尝试。但通过在实际经营中的操作，发现这些新的模式都难以有效彻底杜绝不规范经营行为，并导致烟叶经营费用居高不下，严重影响了商丘烟叶的整体信誉。

2004年，河南省局在全省商业工作会上提出要求：“从今年新烟上市起，必须坚决无条件地实行分公司统一经营”。3月，商丘分公司出台实施《商丘烟草分公司烟叶经营管理体制改革方案》，从体制和机制上对全市烟叶经营管理体制进行整合和改革，把烟叶的经营管理权从县公司彻底剥离出来，实现真正意义上的分公司统一经营。

一个声音喊到底

为了确保新的烟叶经营管理体制的良性循环，商丘分公司按照烟叶管理体制改革方案的要求，制定了与之配套的烟叶经营管理责任目标考核奖惩办法、烟叶公司员工绩效考核办法、财务管理办法等若干个规章制度和管理办法。

首先是深化组织机构改革，完善经营管理体制。本着“高效、精简、扁平化”的目的，商丘烟草分公司撤销了原来的烟叶科、质检科，成立商丘烟草分公司烟叶公司，设生产、经营、综合3个部门。烟叶公司作为商丘分公司所属的非独立简易核算单位，统一经营管理全市的烟叶生产、收购、调拨、结算等工作，具有人事管理调配权和工资资金的二次分配权。他们形象地称之为：一个声音喊到底。

同时改革各产烟县公司的烟叶经营体制和人员管理体制，成立烟叶生产经理部，实行人员、资产、管理“三个分开”。各县烟叶生产经理部接受烟叶公司和所在县公司的双重领导，烟叶经营等一切业务及工资、奖金、费用、福利等待遇由商丘烟草分公司烟叶公司直接管理，其他由所在县公司管理。在此之前，烟叶工作分散到各个县公司负责，有些政策不能及时传达和落实，对农民的扶持因为各个县的情况不同而不能到位的事情也时有发生。体制改革之后，由烟叶公司统筹考虑全市的烟叶生产经营，职能划分明确。本着全市一盘棋的思想，烟叶公司根据工业企业的需求，对收购的烟叶进行再次的分级调整，既充分满足工业的需要，又提高了烟叶经营的效益。据烟叶公司综合部部长史珉提供的数字，2004年由于工业企业对商丘烟叶的满意度提高，有几家企业分别在原价上又提高了2％－7％。

其次是改革用人机制和分配制度。为了使烟叶公司有一个活的用人机制，烟叶公司的经理采取竞争上岗的方式，烟叶公司正副经理、生产经理部经理每年聘任一次，聘期一年，根据其工作业绩、目标考核结果，决定其升降去留。不能胜任工作、任务完成较差的，随时可以解聘。商丘分公司在全市行业范围内举行了竞聘，一批年富力强、业务熟练、素质较高的人员充实到烟叶生产经营第一线。

为了有效调动员工的积极性、主动性和创造性，他们进一步完善了绩效考核体系。通过职位分析，明确各类岗位的职责和技能要求，实行以岗定薪，将岗位工资与企业的经济效益联系，与岗位职责、工资业绩和实际贡献直接挂钩。

烟叶公司对过去的烟叶生产经营流程进行了整合。过去各个县公司都有专门负责烟叶工作的人员，经营费用居高不下，效益却不甚理想。现在把烟叶生产经营职能从县公司分离出来，让县公司集中精力搞好卷烟经营，搞好市场网建，2004年商丘分公司卷烟经营的单箱毛利率达到了1000元以上。专业化分工后的烟叶公司则可以用更多的时间和精力来为烟农服务，避免了以前那种收购季节从机关抽调干部充当临时收购站长的做法，把烟叶工作纳入了规范化和可持续发展的轨道。

改革树立新形象

过去每到收购季节，地处三省四城交界地带的商丘因为烟叶收购而产生的纠纷非常多。那个时候，商丘因为烟叶经营不规范吃了不少亏，许多工业企业对商丘烟草的印象也大打折扣。这是商丘烟草乃至整个河南烟草的痛楚。因此，烟叶生产经营体制的改革对于商丘来说，也是树立新形象，提高对外信誉的重要举措之一。

烟叶公司成立之后，突出了市场经营的主体，降低了烟叶经营的成本。以往个别单位存在的不规范经营行为从源头上得以有效地治理，原先分县公司之间存在的因经营主体不同而造成的利益冲突问题已不复存在。2004年商丘烟叶的销售厂家由原来的21家减少到目前的14家，实现了烟叶销售向大企业、大品牌的转移。2004年，商丘分公司共收购烟叶15万担，100%完成省局（公司）下达的目标，实现销售17.5万担，同比增幅28%，实现毛利5714万元，同比增幅16.3%，三项费用3808万元，同比下降8.94%。

除了效益的提升外，新体制给员工带来了强烈的责任感和使命感。往年烟叶收购时，因为有不少收购站长都是临时从机关里抽调的，因此对收购之外的其他工作特别是妥善处理和烟农的关系不太重视。2004年烟叶公司成立后，刚进入收购季节，就有员工主动和商丘市睢阳区烟叶生产经理部经理田建民说：“咱们今年的收购可不能再像往年了”。原因很简单，大家都十分清楚作为商丘烟草专业化分工的机构，如果烟叶发展不好，那么这个烟叶经理部也没有存在的必要了，所以现在员工都主动地、自愿地想办法干好工作，压力更大了，积极性更高了。田建民很有成就感地给我们提供了一个数字：今年睢阳区烟叶每担毛利达到了387元。

为了更好地为烟农服务，促进烟叶可持续发展，烟叶公司实行生产经营管理目标责任制，减少了投入环节，理顺了投入渠道，加大了科技兴烟力度，优化了生产布局，提高了规模种植水平，解决了以往烟叶政策不能落实到位和烟用物资被截留、挪用的问题。由于物资供应和投入更加到位，技术指导更加深入，工作责任更加强化，烟农的收入并没有减少，而是从改革中得到了较以往更多的收益与实惠，提高了烟农的满意度。烟叶的基础地位有所巩固，发展后劲有所增强。

商丘烟叶体制改革后，造成了烟叶税收入库地域的变化，涉及到地方税收政策、财政收入、承包基数，看似是经济问题，实则也是政策问题、政治问题，牵动方方面面。如果处理不好，将成为改革难以跨越的“门槛”，不利于营造烟叶良性发展的外部环境。通过与商丘市国税局的沟通协商，对税款实行“由分公司统一计算、各县（市）区烟叶经理部分别就地缴纳”的办法，有效地保证了各县（市）区政府的利益。

经过将近一年时间的运行，在各方利益都得到有效保证的同时，商丘烟叶也逐渐走上良性循环的发展道路。当然，不可否认的是，在商丘烟叶生产经营体制改革取得明显成效的同时，也还存在着一些亟待解决的问题。但是，身在困境之中的黄淮烟区，坚持前行的勇气和信心更加值得肯定。