编者按：近年来，随着行业改革的逐步深入，人事改革的探索步伐也在加快，“公开选拔”，“竞争上岗”，“进得来、出得去、留得住”……当这些词汇成为行业人事制度改革的主旋律之后，下一步改革的方向是什么？

先易后难、先行试点、逐步推开、逐步深化，行业人事制度改革经过“试水”阶段和“过河”阶段后，已经走到了触及身份问题的“深水区”。

在改革的攻坚阶段，每一步的探索都需要对现实进行理性思考和全面分析，都需要处理好改革、发展和稳定三者之间的关系。对于有着自身特殊性和延续性的烟草行业来说，这必须是一场渐进式改革，而不是“休克疗法”，必须在稳定的前提下，在发展的目的中探索有特色的中间道路：尊重历史，承认差别，再造机制。

绍兴烟草试解人事难题

本刊记者 黄雪琴/文

“深水区”中的难题

何谓改革的“深水区”？

国家人事部副部长王晓初认为，“深水区”的特点在于，我们现在遇到的问题和困难都是深层次的矛盾，更加复杂。目前，人事制度改革已经走到了“深水区”。

烟草行业的人事改革亦是如此。“深水区”赫然眼前、错综复杂，其中，身份问题是一块绕不过去的巨礁，也是行业目前正在致力解决的一个难题。

如何在“深水区”中进行改革？在众多探索者中，绍兴烟草迈出了谨慎求解、稳中推进的第一步。

“在传统的人事体制中，许多正式工没有压力，做一天和尚撞一天钟，上班时就是拿一张报纸，泡一杯茶，聊聊家常。而聘用工觉得自己是‘二等公民’，再加上管理职位一般都由正式工担任，他们觉得升迁希望渺茫，工作起来也没有什么动力。”

“如果现在还不动手解决这个问题，等到国外烟草企业进来了，开始进行真刀真枪的竞争，我们带有人才‘硬伤’的烟草企业将处于被动地位。” ——戴伟坤（绍兴市烟草专卖局局长）

“客户经理、电话访销员、配送员这些一线岗位几乎全部由聘用人员担任。他们干的活很辛苦，起着基础性作用。其工作积极性的高低、工作质量的好坏影响到网络建设、按客户订单组织货源这些大手笔工程的进展程度。”——叶奕（绍兴烟草分公司营销中心副主任）

“正式工有压力，聘用工有动力，整个企业才有战斗力。要调动员工的积极性，不能光靠做思想工作，而是要从建立长效机制入手。”——陈绍春（绍兴烟草分公司人劳处处长）

回避？解题？

激励机制的背后其实是身份问题。身份界限在国有企业由来已久，是一个敏感问题。因此，很多企业的改革进行到这一步后就很难再继续推进下去。而当面对这个改革难题时，绍兴烟草的决定却是：不轻言放弃，在艰难中试解。

决策的做出不是一种偶然，而是对现实情况理性思考的结果。2004年1月，绍兴烟草分公司开始了长达几个月的前期酝酿工作，戴伟坤局长亲自来到基层员工身边，调查他们对当前人事制度的真实感受。

“我的目的很简单，就是要全方位地了解信息，辨别信息的真伪。广泛调研之后，我发现一线员工的愿望基本与想象中一致。他们呼吁的焦点是：要有平等的机制，要有发展的空间。” ——戴伟坤（绍兴市烟草专卖局局长）

“当时，我们都敞开心扉说出自己的心里话：我们要成为烟草企业的主人公，希望能够得到一个‘我努力、我发展’的公平平台和发展空间。”——胡志萍（绍兴烟草分公司客户经理）

“现在的日子都好过了，温饱和小康都不成问题，大家在意的是能否获得认同和尊重，能否拥有心理上的归属感。”——包勇（绍兴市烟草专卖局稽查员）

访谈中，甚至还有个别人提出了比较尖锐的质疑：“现在不是市场经济了吗，不是讲究有多少付出，就有多少回报吗，行业在进行市场化改革，可为什么到目前为止还体现不出这个原则呢？”

戴伟坤局长被震动了。尽管此时也有一些人安于现状，认为绍兴烟草今后的发展不会有问题，无须进行改革，但是，他还是义不容辞地开启了这扇改革的大门。

改革心理学

主意既定，接下来就是考虑执行方案的问题了。

在征询意见的过程中，员工们提出了两个迥然不同的想法。

一个是推倒重来的方案，即取消正式工、三产工和聘用工之间的薪酬福利差异，实行完全竞争机制。换句话说，就是把他们之间的身份壁垒彻底打破，放到同一条起跑线上进行“赛跑”。

另一个是按兵不动的方案，即保持现有人事制度不变，不要第一个吃螃蟹，先看看行业其他单位的进展再说。

一边要彻底改革，一边想安于现状。两种背道而驰的观点交织在一起，似乎使改革成了一个解不开的死结。

怎么办，绍兴烟草的办法是对员工进行深入的心理研究，以打通“心理关”为突破口，探求有可操作性的改革方案。

“既然改革的对象是人，我们就要把改革当成一门心理学来研究。在开放的交流平台中，人们一般会从个人利益最大化的角度出发，提出一个最有利于自己的方案，其实，在他们心里有着一个可接受区间，只要改革带来的利益变化落在这个区间内，他们还是能接受的。如果我们找到两个区间的交叉点，就是找到了改革的可行方案。”

“我们把反复斟酌、多次修改出来的员工动态管理方案拿到各单位的职工代表大会上进行表决，全区只有四名员工没有表态，其余近千名职工都投了赞成票。这说明，改革方案基本落在员工的心理接受区间内，是可行的。” ——戴伟坤（绍兴市烟草专卖局局长）

“过了‘接受关’之后，还要过‘信任关’，才能说明改革是赢得人心的。要赢得人心，最重要的是要克服一些‘微妙关系’，保证考核的公开透明，公正合理，这一点谁都不能撼动。”

“我们规定：员工对考核结果有异议，有权要求复核，有权向监督部门投诉。同时也把保证对员工考核的‘公平、公开、公正’纳入执考部门的考核指标之中。”——陈绍春（绍兴烟草分公司人劳处处长）

“公司里有一名员工，平时与部门领导的关系比较好，但根据年底考核结果，他应该退档。当时，这位部门领导二话没说就让他退档了。这件事情有点出乎我们的意料，我们没想到改革真的动了真格，真的能够做到考核面前，人人平等。” ——包勇（绍兴市烟草专卖局稽查员）

题解：一架梯子、一把尺子

员工动态管理的特点之一是“动态”二字，它把所有岗位的员工设置为10个档次，从高到低为一至十档（见表1），员工所处的档次将根据考核结果上下浮动。

特点之二在于“管理”二字。在动态管理机制下，绍兴烟草改变过去“身份管理”的模式，由身份管理转向档位管理，严格考核程序。

“员工动态管理机制的主要内容可以概括为：一架梯子、一把尺子，即在尊重历史，承认差距的基础上，用现在的‘档次’取代原有的‘身份’，用一架梯子和一把尺子实现员工档次浮动。”

“所谓一架梯子，就是给员工建立一个升降通道，使优秀的员工能够像登梯子一样，一档一档地升上去，表现差的员工一档一档地降下来。所谓一把尺子，就是建立一套完整的考核体系、严格的考核程序，对员工进行公开、公平、公正的考核，力求像尺子一样客观准确地量出谁优谁劣，谁该升档谁该退档。” ——陈绍春（绍兴烟草分公司人劳处处长）

2004年5月，员工动态管理机制在绍兴烟草系统中统一实施。同年底，全区686名员工中，42人升档，36人退档，退档员工中有2人为正式工，2人为三产工。在一架梯子、一把尺子的合力作用下，绍兴烟草的人事制度改革成果正在逐步显现之中。

“升降机制的建立使员工的待遇不再是终身制或临时制，升档动力和退档压力大大激发了员工的工作积极性。‘三公’考核的实行使员工丢掉‘捷径’幻想，为提高自身素质苦下功夫，学习与现代流通相适应的理论和实务知识。在好机制下，烟草企业对社会人才的吸引力也大为提高。这些正是我们人事制度改革所要达到的预期目的。”——陈绍春（绍兴烟草分公司人劳处处长）