阜阳卷烟厂是第一家主动定位于低档烟生产的企业，以一场低档烟革命赢得了“戈壁胡杨”的美誉。

热火朝天的技术比武场面。（阜阳卷烟厂 供图）

记者来到阜阳卷烟厂，发现低档烟生产仍是企业不折不扣的经营使命，只是变革的焦点转移到“人”的身上，并且以建立技术创新激励机制作为改革的重中之重。

竞争压力推动人事变革

作为一家低档烟生产企业，阜阳卷烟厂所奉行的宗旨仍是成本制胜，人事改革只是一个实现手段。为了做好低档烟，企业把精打细算的做法延伸到企业的各个部门，各个环节，并且以严密的绩效考核来保证成本控制的执行力度。可是，成本不可能无限度地下降，企业必须维持基本的运营成本。尽管近几年来阜阳卷烟厂的成本费用呈不断下降趋势，但是不可否认目前已经迈过了阶段性拐点——虽然成本控制丝毫没有放松，但下降空间已经越来越小。

屋漏偏逢连夜雨。本来就已经利润微薄的低档烟又面临着原辅材料涨价、全额缴纳教育费附加的不利局面，一部分利润“缩水”（据了解，全额缴纳教育费附加将使企业减少500万元的利润）。面临着如此之大的压力，低档烟生产企业如何寻找出路？

“人事改革是一条途径，但不是根本途径。人事改革要解决的是人的积极性问题，积极性上来了，企业的困难也就容易解决了。如果说企业的成本控制措施、制度是一种硬性管理，人事改革则更多地体现为柔性管理。刚柔并济，企业才能拥有持续的竞争力。”——汤福华（阜阳卷烟厂党委副书记）

“外界环境的变化是我们进行改革的驱动力。阜阳卷烟厂是一家老厂，长期徘徊在行业发展的边缘，因此，我们厂很早就开始了人事改革。从2001年到现在，剥离辅业、提前内退、中层人员竞争上岗、实现机构扁平化……人事改革基本是一环扣着一环，中间几乎没有什么间断。”

“很多令其他卷烟厂头痛的人事改革，我们这里都一一攻克、落实了。今年的重点是建立技术创新激励机制。”——许少光（阜阳卷烟厂人力资源部部长）

“我们厂每走一步都要算账，人事改革也是如此，不仅要算‘经济账’，同时也要算‘感情账’。比如，设备技改之后，配备的人员减少，出现了‘机器挤占人力’的现象，也给员工带来了较大的心理压力，怎样才能处理好这个问题？为了稳定员工情绪，今年我们厂在进行技改时，没有盲目追求机械化程度，而是选择一个‘既能满足低档烟生产需要，又能合理利用现有人力’的适用方案，既提高了生产效率，也保证了企业和社会的和谐发展。”

——汤福华（阜阳卷烟厂党委副书记）

阜阳卷烟厂阜阳是当地首屈一指的大型国有企业，也颇具国有特色——厂区内有学校、有食堂、有家属区。但是，在这个相对微妙、敏感的氛围中，阜阳卷烟厂却打胜了一场场人事改革的硬仗。“幕后”的“英雄”在于市场，当不可回避的市场压力来临时，企业唯有进行自我改革与调整，才能适应市场，获得进一步发展的空间。

另类成本控制

把人事变革的触角延伸到技术部门，再造技术队伍的能动性。这其实是另一种意义上的成本控制。

“由于处于生产一线，技术部门最能发现生产过程中降耗节能的空间，也是最主要的出谋献策者。对于低档烟来说，技术就是竞争力，它对企业的低成本运作起着举足轻重的作用。”——汤福华（阜阳卷烟厂党委副书记）

“这几年来，随着厂内设备的升级，我们对技术人员的素质要求提高了不少，为了充实技术队伍的力量，厂里陆续引进了一些应届大学毕业生。但是，却出现了‘人才进门后，思想浮动，无法安心工作’的现象。”

“出现这样的现象是有原因的：在传统的技术人员培养机制下，只有走向管理岗位这一条出路，技术人员的上升空间十分有限，大学生难以安心钻研技术，甚至出现了个别人跳槽现象。一时间，稳定技术队伍成了企业的一大难题。”——马骉（阜阳卷烟厂二车间机械员）

“一边是要靠技术团队来维持低档烟的命脉，另一边却出现了技术队伍松散的情况，怎么办？除了激励，没有别的办法。”

“怎么激励？首先要进行换位思考，找到员工的真正需求点。对于一名刚刚毕业的大学生来说，来到卷烟厂工作意味着什么？其实并不是简单地寻求一份专业对口的工作，他们往往更关注未来的发展空间。我们要为员工提供的不仅仅是一份能够养家糊口的工作，而且还应该是一幅能够充分展示才华、拥有上升空间的职业蓝图，要让他们觉得在阜阳卷烟厂工作，就是没有白干的活，没有白下的功夫，量的积累总能实现质的突变。”——许少光（阜阳卷烟厂人力资源部部长）

问题的出路直指技术员工的职业生涯规划。可在这一方面，目前行业内几乎没有任何可以借鉴的经验。经过3个月的苦心酝酿，阜阳卷烟厂最终摸索出一条颇受欢迎的路子——建立技术创新激励机制。

“技术创新激励机制可以较好地解决这个问题。2004年3月份，我们面向全厂公开竞聘副主任工程师和首席专业技术职称。其中，副主任工程师除了享受副科级待遇外，每月还可以拿200元的津贴，首席专业技术职称可享受副科级待遇。”

“我们规定：不论年龄、不论学历，只要符合条件都可以报名参加竞聘。经过笔试、面试、员工评议多轮筛选，我们厂聘用了5名副主任工程师，11名首席专业技术职称，其中年龄最小的是一名2001年进厂的大学毕业生。”——许少光（阜阳卷烟厂人力资源部部长）

“以前，我们常常戏称自己只是机器上一个可以自由移动的零部件，只要身体运转，脑子不用运转。现在，我能感觉到自己的潜能正在一点一点地被激发、释放出来，可能一个简单的想法就可以为厂里节约十万、百万元的成本。”

“技术人员的学习积极性提高了很多。以前有加班费的时候，加班的人很少，现在没有加班费了，加班的人反而多了。大家不为别的，就是想利用空余时间多学点本领。”——陈继付（阜阳卷烟厂制丝车间技师）

“我们技术员工享受了不少优惠政策。比如说，去年我爱人已经到了内退年龄，本来是应该退休的，但是厂里破例让她推迟内退。说出来好像有失公正，但在客观上确实是厂里照顾技术员工的一种体现。”——马骉阜阳卷烟厂二车间机械员）

市场的仆人，生产的主人

阜阳卷烟厂的门口有几家卷烟零售店，颇有“市场就在家门口”的味道。采访之前，记者顺道进去看了几眼，发现“香梅”缺货已经成为一个普遍现象。

而在厂内，由于本月的生产计划指标已经完成，车间已于24日停工。偌大的厂房一片宁静，只有维修工人在兢兢业业地工作着。其中，一名工人风趣地向记者介绍道：

“机器停止运转的时候，就是我们开始运转的时候，谁说厂里的生产停止了，我们不是正在大搞生产吗？检测机器、维修机器、保养机器，才能使整条生产线处于良好的运行状态之中，从而避免产生额外的损耗。这不也是为企业创造价值的一种途径吗？”

他这几句戏言，似乎蕴藏着深刻的道理。

没错，在缺乏市场主动权的情况下，就要加强对生产主动权的掌控。

因此，建立技术创新激励机制，突出技术部门的核心位置，“再造”技术队伍能动性就顺理成章地成为企业人事改革的重中之重。除了向全厂公开竞聘副主任工程师和首席专业技术职称之外，阜阳卷烟厂的做法还有推行导师带徒制，设置重大技术和管理创新奖等。多种措施一并实施，为的是同一个目的：调动技术团队学习和钻研业务知识的积极性，更好地进行新老员工交替以及知识经验的传承。

在全厂范围内公开竞聘首席工程师，是建立技术创新机制的重要内容。（阜阳卷烟厂 供图）

三年前，对低档烟的市场定位让阜阳卷烟厂甩掉包袱，扭亏为盈。三年后，阜阳卷烟厂正在如火如荼地打造自己的蓝领精英，齐心协力地积蓄技术力量。

提起昨日、今天的变化，汤副书记不禁感叹道：

“拥有了技术，我们才能当好‘生产的主人’。当好了‘生产的主人’，把成本降下来，把质量关把好，我们才能当好‘市场的仆人’，也才能牢牢抓住企业的生存底线。”

市场的仆人，生产的主人。对于阜阳卷烟厂来说，这简单的几个字正是对其生存定位的准确描述。只是在行业形势变化了的今天，“生产主人”又划出了浓重的一笔——“再造”技术队伍的能动性。