20世纪80年代是注重质量的时代；90年代是注重企业再设计的时代；21世纪头10年则是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。企业要跟上世界变化的步伐，必须坚持持续的变革。管理学家认为，几乎所有的重大突破，都来自于企业打破传统的思想观念和旧的思考方式。换言之，所有的变革归根结底都源于观念和思维方式的革命。

人的思维模式的改变必须通过持续有效的学习过程才能实现。只有通过组织学习和个人成长才能获得组织的深度变革。因此，现代企业必须将组织学习能力作为组织变革战略不可缺少的组成部分。以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于建成这样一个组织：它具有清晰一致的战略和理念，组织架构灵活而扁平，以人为本、以团队为基础、以激励和引导代替约束和控制，努力实现全员的知识化，持续学习和终身学习成为企业的管理方式和工作方式、知识创新成为企业最重要的工作内容，这就是时下被频频提及的“学习型组织”。

在2004年全国烟草工作会议上，姜成康局长指出，要建设学习型组织，努力提高职工队伍整体素质，为全行业平稳发展提供强大的人才支撑。可以说，这既是对十六大报告提出的“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”的贯彻落实，又是烟草企业提升核心竞争力，实现大市场、大企业、大品牌战略的必然需要。

当前，烟草行业深化改革、推动重组需要高素质的员工队伍的支撑。近两年，在推进企业联合重组的过程中，很多企业深感人才储备不足对企业进一步发展的制约。同时，面对日益激烈的国际烟草竞争，无论是产品的竞争、服务的竞争，还是管理的竞争，其背后都是人才的竞争。提升员工素质，造就更多人才，离不开学习。现代企业的学习能力被认为是未来的唯一竞争优势，企业比其竞争对手拥有更强的学习能力使企业更易赢得竞争的先机。

学习，不是一句口号；学习，不仅仅是读几本书，举办几个培训班而已；学习的效果也不仅仅体现在高学历员工比例的数字变化。那么，烟草企业在学习型组织创建过程中，如何避免“形而上学”而取得实效？

首先，创建学习型组织需要有效的动力机制。企业的领导者就是设计师，为企业描绘共同愿景，个人及团队的学习动力都为了这个共同愿景。共同愿景要能够激发员工对自己的期望，激发组织成员的创造冲动，使人一想到它便激情涌动。这就要求共同愿景的设计要囊括员工的利益，要充分体现以人为本的理念。否则，愿景就只能成为企业领导的一厢情愿，孤掌难鸣。

其次，创建学习型组织不是为学习而学习，而是一种从企业经营管理角度去实践的过程，这种实践过程注重于企业核心竞争力的提升。简言之，学习要以能力的提高为目标，学习的方法是在行动中学习，也就是在干中学、在学中干，将解决工作中的问题作为学习的重要目的。

最后，创建学习型组织不能泛虚拔高，不能抽象化。相对于以理论和知识为主的“学”而言，以基本技能实践为主的“习”显得更重要。同时，创建学习型组织不应是一阵风，不应停留在学习的浅层次上，它最终应成为企业的管理方式和工作方式，与组织构架、考核机制等企业其他管理要素互融。

真正的学习型组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度将所学得的一切知识转化成为行动和效益。烟草企业要充分利用行业体制改革的机遇，建立一种新型的企业经营管理模式，完善机制，加强战略执行，提升企业的学习和创新能力，促进员工向知识型员工转变，从而提高员工队伍素质，打造核心竞争力，保障企业可持续发展。