《中国烟草》：王司长，您好！2004年烟草行业的企业联合重组的速度和所取得的效果都是空前的。与此同时，企业管理也面临着新的课题，那么当前较为突出的问题有哪些？

王平：过去我们谈企业管理，从微观层面上讲的多一些，企业重组后，宏观层面上的一些管理问题已经摆在了我们面前，要求我们必须加快动作。前一段的联合重组更多的是解决治散治小。一个大企业兼并了小企业，输出技术和管理，被重组企业的水平可以提高，效益立即得以体现，但是发展到目前的阶段，未来的工作是具有一定规模的企业与具有一定实力的企业进一步整合与重组的问题，是强强之间怎么处理下一步发展的问题。

从目前来看，卷烟的品牌集中度仍待进一步提高。从牌号现状看，品牌整合的速度还不够快，真正具有较强竞争能力的大品牌还未形成，整合与扶持大品牌发展的任务依然艰巨。

此外，高效顺畅协调的管理体制与运行机制仍有待积极探索。企业联合重组后，随着企业生产规模的扩大，管理范围、管理幅度的增大，在管理体制、运行机制、管理方式、人员素质等方面，所存在的不适应不协调的矛盾与问题已日益突出。如何防止“大企业病”，切实提高企业运行的效率与效益，已成为当务之急。如何利用信息化与网络技术提升企业管理水平和运作能力，实现流程再造，也是必须着力解决的重要课题之一。与跨国烟草公司相比，我们无论是品牌规模还是总体实力，都有着明显差距。

为此，姜成康局长明确指出：“企业重组品牌整合，关键是要培育有较强扩张能力和竞争优势的品牌，而要实现这一目标，必须切实加强企业管理，全面提高企业素质，只有这样，才能实现整合的目标。企业才能充满生机和活力。”这也正是国家局此次在南京召开企业管理座谈会提出“两个整合”的目的所在。烟草行业企业联合重组过程中管理整合和品牌整合的工作必不可少，2005年的企业管理工作也要把推进这两个整合向更高水平、更高层次迈进作为重点。

《中国烟草》：那是不是说，企业联合重组后的工作重点将转向内部的“两个整合”呢？此外，如何理解品牌整合迈向更高层次、更高水平的目标？

王平：事实上，“两个整合”的工作与企业的联合重组一直是同步推进的，下一步也仍然是这样。它们之间不是先后的关系，而是共同推进。关于品牌整合，实质上它是管理整合的重要组成部分，只是由于目前的工作中品牌整合更为突出和重要，我们把它拿出来单独分析。

这里要明确的是，“两个整合”仍然是工业企业在工作实践中不断探索和研究的课题，关于这个课题目前还没有结论性的东西，准确地说，现在仍然是开了个题。

关于品牌整合，我们有以下几点思考：

第一，要加大品牌整合力度，促进《百牌号目录》的实施。2005年国家局将在《百牌号目录》的基础上，继续推出大品牌发展目录，以进一步加快中国烟草大品牌的形成，提高品牌集中度和产品竞争能力。我们计划，到2005年底，将现有在产的一、二、三类卷烟牌号整合到200个以内，2006年底要全部压缩掉“非《目录》”的卷烟牌号。

第二，要加大名优品牌扶持力度，积极推进名优品牌扩张。品牌扩张，关键是名优品牌的扩张，品牌扩张是实现行业资源整合的重要途径。对此，我们要形成共识，要从狭隘的思想中解放出来，共同为发展中国烟草共有的大品牌而努力。要明确这些大品牌从未来发展的角度出发，不是工业或者商业哪一家的，更不是某个工业企业的，而是整个中国烟草共有的。

第三，要提高扩张品牌的质量保障力，以技术创新推动烟叶资源的合理利用。一是品牌扩张企业要帮助被扩张企业建立完善扩张品牌的质量保证体系；二是要围绕品牌扩张，解决好原料保障与科学利用问题。要通过推广烟叶种植厂建基地的经验，与烟叶基地携手合作，提高种植技术水平，加大科技投入，提高烟叶质量和烟叶内在成分的稳定性，要特别注重提高烟叶的合理有效利用率；三是要加强产品特色研究。要在叶组配方、加香加料、辅料选择和工艺加工等方面进行系统研究和设计，改变部分扩张品牌一味追求高配方、高成本的投入状况。要通过不断的技术创新，拥有自己核心技术，打造真正具有核心竞争力的中式卷烟代表品牌。

第四，要坚持以市场为导向，打造低档卷烟共享品牌。2004年以来，全国四、五类卷烟市场供求结构失衡局面十分突出。今后，对低档卷烟的生产供应主要是做好两方面工作：一是政策引导扶持。2004年10月份，国家局印发了《关于安排2005年低档卷烟生产经营的意见》，2005年上半年增加的卷烟生产计划集中用于低档卷烟生产。为鼓励多生产四、五类卷烟，2005年将安排8亿元专项资金用于低档卷烟生产补贴。二是牌号整合压缩，各工业公司、各企业要通过认真梳理，确立四、五类卷烟重点发展的品牌。国家局要求用两年左右的时间将低档烟牌号减少到30个以内，力争培育出2－3个产量100万箱以上，10个产量在50万箱以上的全国性品牌。要通过品牌输出、降低配方和包装成本、拓宽烟叶使用范围和加大梗丝、膨胀烟叶使用率、降低生产制造成本、政策扶持等综合措施加快低档卷烟生产基地建设，努力培养打造统一品牌名称、统一包装形式、统一价格，能在全国范围流通的真正有影响力的全国共享品牌。

《中国烟草》：实施管理整合与创新，建立高效顺畅协调的管理体制和运行机制是管理整合的目标，您如何看待这方面的工作？

王平：构建、培育、强化基于管理能力的企业核心能力，是联合重组后企业开展管理整合与创新要突出把握的重点工作。

第一，要明确企业发展定位，理顺管理体制和运行机制。首先要确定企业市场与发展定位，实施统一的发展战略。战略管理不仅局限于一家企业，隶属一个工业公司的不同企业，相互之间也要明确各自的发展定位，实施错位生产经营，以有效整合充分利用资源。当前，作为被重组的企业可分为两类，一类将保留生产点，逐步过渡为专业化功能单元；一类为母公司下的子公司。其次要建立适应性的企业组织架构。作为实施联合重组的主体企业，大多数是沿用工厂制下的企业组织架构，要按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构，集团企业之间建立起精简统一高效，扁平紧密协同的组织管理架构，切实提高内部运行的效率与效益。再次要进行系统性业务整合。要围绕“战略层面要大力推进，技术层面要考虑周全”的总体要求，通过精心设计，慎重操作，分步实施，整合各项业务流程，实施流程再造，降低经营成本，提高企业的执行力。

第二，认真组织人力资源管理创新，为实现可持续发展创造人才保障。人力资源是企业实现发展与创新的第一资源。企业实施联合重组、品牌扩张关键靠人才支撑，近两年重点企业在推进企业联合重组过程中，普遍感受到人才储备不足对企业发展的制约。

第三，努力营造和谐管理氛围，切实增强企业凝聚力。企业联合重组，通过重组产生协同效应，而企业文化相互融合是决定能否产生协同效应的基础。要大力倡导和谐管理，促进企业文化融合。企业文化整合是双方互动的过程，整合中要坚持实事求是，取长补短和有利于生产经营的原则，要积极吸取被重组企业积淀的优秀的企业文化，形成优势互补。要看到实现企业文化融合将是一项长期复杂艰巨的系统工程，需要联合重组企业有关各方不断予以积极探索，勇于实践，不断寻求相互融合、走向和谐的有效方法，真正树立起拥有共同价值取向的优秀企业文化。

第四，加快信息技术建设，切实提升管理水平。全行业尤其是重点企业要精心组织，狠抓落实，切实推进烟草行业生产经营决策管理系统的顺利实施，打造出行业的精品工程。重点企业要以实施烟草行业生产经营决策管理系统为契机，加快提升企业管理信息化建设的步伐。企业的信息化工程是一项精细化、系统化程度很强的工作。天下大事，必做于细。要配合企业联合重组，配合各项管理整合，推进企业管理手段、管理方式的变革，实现成员企业的流程再造，探索新型工业化的发展道路。