盘点2004年的行业组织结构调整，有一个词概括得较为贴切：波澜起伏。

这一年，沪烟继续挥师北上。12月7日，津沪卷烟工业企业在上海顺利实现管理交接，“京津沪三角”战略性重组格局就此落定。沪烟年产量跃至200万箱，在华北部分市场上迅速取得突破。

而此前9月，云南省烟草工业做出“9”变“4”的重大调整，将原来9家烟厂整合为昆明、玉溪、红河、曲靖4家，重点企业之间的联合重组端倪初现。国家局相关负责人认为，这意味着“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业战略目标取得了实质性进展，也标志着全行业的联合重组进入一个新的更高的发展阶段。

这是一个怎样的新阶段呢？

回眸近三年来行业的组织结构调整，已经经历了两个大的阶段。第一阶段是关闭10万箱以下小烟厂和220多家挂杆复烤企业，集中解决“散、乱、低”造成的资源严重浪费。全国原有95家小烟厂，截至目前独立存在的小烟厂只有7家。2003年全行业又乘势而上，将调整重心转移到10-30万箱卷烟工业企业的联合重组，标志着行业组织结构调整进入了第二个阶段。继2003年初出台“关小”政策之后，在第二阶段中，国家局于2004年8月又出台了《关于进一步推进卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》。《意见》提出一个较高的调整目标，要求全行业在2004年年内基本完成非重点卷烟企业联合重组的任务。

可以肯定地说，2003年、2004年，这是两个非常重要的年份。这两年中，“关小”和调整非重点企业的任务虽始于不同的起点，但差不多都在2004年年末进入尾声。组织结构调整的“辽沈”（关小）、“淮海”（中型和非重点企业调整）、“平津”（战略性调整）三大战役，进展速度远远快于曾经的预期，呈现出激荡人心的改革壮景。在改革的实际刻度表上，三五年阶段规划的界线已经模糊，我们听到的是一段气势磅礴的交响乐，我们看到的是在全球经济一体化的大浪拍岸中，全行业奋勇划桨，以迅疾而稳健的步伐走向联合、走向资源优化集中、走向中国烟草总体实力的提高。

由此，我们奔入了已成为重点的组织结构调整第三阶段。2004年，以一个鼓舞人心的分号结束，是一个更高层次、更高水平的调整历程的开端。在这个开端上我们的起点是：具有独立法人资格的卷烟工业企业减少至57家；卷烟牌号下降至428个，“白沙”、“红河”、“红梅”3个品牌产销量超过百万箱。

我们观察到，在这一阶段重点企业的概念是相对而富时间性的。随着非重点企业调整完毕，某些重点企业也失去了存在的坐标。尤其是无名优品牌、优势不明显、效益不稳定的重点企业，需要及时与重点骨干企业实施联合，在更高层次、更高水平上推动卷烟工业的战略性调整。

同时，这一阶段的重组也不可避免地呈现出更复杂的特性。不少企业在很短时期内产量突破一二百万箱，一厂一点生产变为一厂多点生产，组织模式和外部竞争格局都产生了深刻变化，“重组消化不良症”极有可能发生。因而，今后我们联合重组的重心将要逐步深移，转移到建立和完善企业内部治理结构上来；从外在形式的联合重组转移到转换经营机制、提升企业管理上来；从简单规模扩张转移到内部资源整合上来。企业要做大并不难，难的是做大后的企业具有较强的竞争实力，我们要防止低水平扩张。

在管理体制上，可以考虑总公司与省工业公司构建母子公司体制，省工业公司与所属工业企业实行母子或母分公司体制。对可能形成国际竞争力的重点骨干企业，要逐步形成行业内部法人持股的股权结构，实施公司制改造使之成为“有限责任公司”；对一时难以实现内部股权多元化的重点企业，要按母子公司体制改制为国有独资公司。

重组、改制、管理、融合，一个都不能少！这是过去的2004年为我们掀开的新篇章，这是一个更复杂更深层次的考验。过去调整的成功已给予我们足够的信心，面对未来可能出现的新情况、新问题、新矛盾，我们依然还要坚持站在中国烟草的全局高度上考虑问题，妥善处理各种利益关系。我们更需要以宽阔的胸怀、深远的目光、火热的激情迎接这一改革高潮的到来！