河北省石家庄市，离北京最近的省会城市。这座城市对来自北京的声音有着与生俱来的敏感度和执行力。

2003年12月1日，石家庄市烟草分公司在全区范围内实现了订货、配送、仓储、财务、信息平台的“五集中营销模式”，为取消县级公司法人资格奠定了基础。

2004年4月1日，石家庄烟草分公司全面完成了取消县级公司法人资格工作，构建起以分公司为经营主体的统一集中管理格局和人、财、物一体化的业务流程。

2005年7月27日，本刊记者组来到石家庄烟草分公司，了解取消县级公司法人资格一年之后的情况。

石家庄烟草分公司：管理进行时

启程的时候，北京正下着淅淅沥沥的小雨，而3个小时的火车之后，地点转移到了石家庄，迎接我们的还是一片雨天。

下午，雨过天晴，空气格外新鲜，在石家庄市烟草分公司会议室里，我们的采访在进行之中。

“就说说取消县级公司法人资格后的情况吧”，一句简单的话拉近了我们与石家庄烟草分公司几位部门负责人之间的距离。陌生的气氛渐渐散去，他们的话匣子也随之打开……

管理的担子加重了
——田永谦（石家庄烟草分公司企管办主任）

回顾一年之前那场取消县级公司法人资格的改革，石家庄烟草分公司企业管理办公室的田永谦十分平静。

“取消县级公司法人资格对分公司来说意味着身上的管理担子加重了。这项改革之后，县营销部的工作效率能否提高在很大程度上取决于分公司对县营销部的管理是否到位。如何及时有效地填补对县营销部的‘管理真空’？明晰岗位职责十分重要。我们要求每一名员工结合本岗位的工作实际，写出自己的职责权限、业务流程、工作标准和任职资格，知道自己应该干什么、怎么干、怎样才能胜任本职工作。通过动笔动脑，研究流程，员工知道了管理、服务工作的各道程序，了解了部门之间的接口。认识是实践的起点，明确了岗位职责之后，分公司和县营销部的工作质量不仅没有出现波动，反而有了比较大的提高。”

尊重历史，承认差别
——赵建成（石家庄烟草分公司人劳科科长）

取消县级公司法人资格关系到人事制度的改革，分公司对县营销部实行定编定岗，规定每个县三科一室，只保留5人干部编制，其他干部实行内退、调岗。同时，员工规模也有所精简，取消县级公司法人资格之后，石家庄烟草分公司17个县（市）营销部在岗正式员工663人，比取消前减少了105人；劳务聘用工336人，比取消前减少了212人。

精简人员不是一件简单的事情，而工资改革更是与每个人的利益相关，牵动着千百人的心。在某种程度上，工资制度的科学合理性将决定着改革的成果能否得到巩固和加强。如何建立起一套激励性、公平性兼备的工资制度，石家庄烟草分公司的人劳科科长赵建成介绍了分公司探索出来的路子。

“在工资改革方面，我们本着‘尊重历史，承认差别’的原则，统一对县（市）营销部领导班子实行年薪制，年薪制分为起步工资、弹性工资和最高封顶工资3个层次。县级（营销部）职工工资分为基础工资和奖励工资两个部分，基础工资由分公司按国家局规定进行拨付，奖励工资实行‘分公司按考核指标和人员定额进行拨付，县级（营销部）二次分配’的办法。从全市行业范围看，2004年的工资总额比2003年增长了14%。当然，落实到各县后，由于原来的基础不一样，工资的涨落情况也不一样，肯定是有的县多了，有的县少了。”

信息时代，数字烟草
——白秀臣（石家庄烟草分公司营销中心主任）

营销流程再造是取消县级公司法人资格的主要内容。在新的流程中，县营销部只承担配送职能，市场风险和经营风险由分公司承担，加大了分公司的管理任务。在这种情况下，信息技术的使用成为分公司有效的治理手段。

取消县级公司法人资格之后，全区集中电话订货，分公司可随时了解市场信息，掌控市场动态。（汪为民 摄）

“我对取消县级公司法人资格的最大体会是：市场统一了，秩序规范了，信息传递也畅通了。以前，各个县经营的卷烟品牌很多、很杂，原因就在于供货源头的多样化，省内外的工业企业和分公司都可以给县级公司供货。在这种情况下，分公司无法了解县级公司的卷烟销售情况，更谈不上对县级公司进行有计划、有组织的供货管理，两者之间的联系不紧密。现在，各县（市）营销部全部零库存，全区集中电话订货，分公司可随时了解市场信息，掌控市场动态。大家可以根据不同权限在显示终端进行网络数据查询，每天都可以对全区卷烟销售情况进行监控，便于及时调整经营策略。”

整个信息链条建立起来了，分公司可以根据各县的市场需求情况，与工业企业进行及时沟通，传递市场行情，协调产品结构矛盾，用白秀臣的话来说：“这才是信息时代的体现，也是‘数字烟草’的缩影。”

县卷烟营销部：分公司服务的延伸

藁城市，石家庄下属的县级市，人口75万人，2004年其国民生产总值139.56亿元，位居石家庄市之首，2003年卷烟销售量为1.83万箱，是一个典型的“大县小公司”。

灵寿县，人口31万人，2004年其国民生产总值26.90亿元，2003年卷烟销售量为0.89万箱，是一个典型的“小县小公司”。

去往藁城市和灵寿县的路上，汽车飞速行驶。这里，没有大城市的喧嚣堵塞，没有小地方的崎岖不平，而是华北平原一马平川的开阔和顺畅。

石家庄烟草分公司企管办副主任郝昕介绍说，石家庄市下属17个县已经乡乡通上了柏油公路，交通条件便利，为卷烟配送和访销服务提供了良好的硬件支持。在这17个县中，藁城市（县级市）地处平原地带，专卖管理秩序较好，卷烟销量大；灵寿县地形多样化，制度建设较好，卷烟销量处于全区县的上游水平。

听着郝副主任的介绍，我们不禁好奇起来：取消了县级公司法人资格之后，县卷烟营销部的变化大吗？工作情况怎样了？

职能：

在服务中贴近客户

不是没钱、没权了，而是分公司服务的延伸
——王义录（灵寿县烟草专卖局局长）

“取消县级法人资格，对县营销部来说，不是没钱、没权了，而是分公司服务的延伸。”

这是取消县级公司法人资格过程中，王义录对员工反复强调的一句话。简单的一句话，体现了他对这场改革的深刻理解和准确定位。这一年来，灵寿县卷烟营销部把服务意识贯穿于配送和客户服务之中，实现了从县公司到县营销部的职能转换。

营销与“客服”成了主营业务
——马志鹏（藁城市烟草专卖局副局长）

而在兄弟区县里，藁城市局副局长马志鹏与灵寿县局局长王义录如出一辙的一番话，再次突出了“服务”在县营销部中的重要角色。

员工激励是企业管理的永恒主题。（陈园媛 摄）

“在取消县级公司法人资格之后，县局的专卖职能没有变化，甚至比以前增强了，但县营销部的工作重点转向客户服务，这一点可以在工资水平上得到体现。现在营销部门已经成为岗位工资最高的部门。”

改制之后，服务成了县营销部最主要的工作，客户经理作为服务工作的主要承担者，其工作内容必然发生相应变化。对此，灵寿县营销部客户经理司小亮、张新光深有体会。

从拿订单到建立客户关系
——司小亮 张新光（灵寿县卷烟营销部客户经理）

“取消县级烟草公司法人资格后，我们的岗位职责要求有了很大提升。身为客户经理，以前更多的是扮演访销员的角色，主要的任务是拿订单，现在则是以建立客户关系为主。工作的内容改变了，工作的强度也有所增加。我们一般早上5点多出发，到个人管辖服务区进行客户服务、信息采集，下午4点回到县里，进行信息录入，写工作日志，订工作计划。除此之外，还有很多的营销技巧需要交流学习。应该说，取消县级公司法人资格之后，客户经理的工作更有挑战性了，需要不断地学习和揣摩才能胜任。”

工作环境没有改变，但是工作内容改变了，怎样做好自己的本职工作？除了学习，客户经理还应在与零售户的接触过程中不断地对自己的角色进行定位，不断改进工作方法。

在服务中贴近客户
——于明哲（藁城市卷烟营销部客户经理）

“取消县级烟草公司法人资格对我们的日常工作产生了一定的影响。一开始，客户对我们的态度比较冷淡，因为现在我们手里没有货源，不再给他们直接供货了。相反，现在他们只需要一个电话就可以从分公司订到货，好像客户经理已经没有了存在的价值。过了一段时间，尤其是我们对客户的服务工作逐步到位以后，客户对我们的态度又开始好转。经过这阵子的磨合，我们认识到，客户经理首先承担的是一个信息收集员和传递员的角色，比如，很多零售户对现在的工业重组和品牌整合的形势不太了解，问我们：为什么‘桂花’烟老缺货，以后还有吗？我们就作了耐心的解释，告诉他们，‘桂花’缺货是因为生产企业楚雄卷烟厂已经和红塔集团重组，‘桂花’烟的产量正在逐步减少，目前行业品牌整合的力度较大，卷烟牌号的变化也会明显一些。听完我们的解释，零售户还是着急，好卖的烟断货了，那卖什么呢？这时候，我们一般会给零售户推荐其他几种相同档次，但货源充足的品牌，以应他们的卖烟之急。”

管理：

改革意味着规范化

取消县级公司法人资格使石家庄烟草分公司下属17个县营销部在制度上走向标准化、规范化。那么，这些制度的实施效果如何？新的财务、人事制度在县营销部的执行、反响如何？

从“一枝独秀”到“百花齐放”
——刘林海（藁城市烟草专卖局局长）

2003年底，藁城烟草实现利润700多万元，位居全省烟草第一名；2004年，藁城烟草实现利润1100多万元，位居全省二三十名。取消县级公司法人资格之后，藁城烟草的利润总额上升了，但在全省的排位却下降了。对于这种反差，刘林海局长的看法是：

“取消县级公司法人资格之后，卷烟市场价格走向统一，大大规范了市场秩序，烟贩子丧失了生存基础，这给每个县都带来很好的发展机会。换句话说，原来市场越乱的县，提升的幅度就越明显。我们藁城烟草的市场底子比较好，专卖管理工作也比较到位，上升的速度相对较小，虽然排名也不再遥遥领先，但是我们看到了全省各县（市）齐头并进的良好局面，虽然自己的排名退后了，但心里却是很欣慰的。”

连加油费都有了“新规定”
——吴海潮（灵寿县烟草专卖局副局长）

取消县级公司法人资格后，县营销部以“报账制”的形式向分公司报销费用或申请单项支出，分公司按照“定额控制，单项审批”的原则向县营销部拨付“备用金”和单项支出。在这个财务体系中，县级公司的“报”和分公司的“拨”是同一流程，按照统一标准执行。

取消县级公司法人资格之后，各地分公司集中配送卷烟，规范了流程，提高了效率。（梁烁 摄）

“有了这个标准的约束，县营销部的各项费用支出把得紧一些，科学一些了。就拿汽油费来说吧，以前我们是先把油票买回来，等到需要加油的时候再拿给员工用，这中间可能会出现一些管理漏洞。按照新的标准，现在我们的做法是‘先加油，后埋单’，加油的时候还有专人在旁监督。同时，财务人员也会定期对加油量和行驶里程进行检查计算，以核实油料费用的真实性和合理性。”

最为敏感的还是工资话题，它考验着每一位员工的心理调节能力。取消县级法人前后，工资水平波动了，但县营销部的工作业绩没有波动，这在宏观层面上说明员工在心理上顺利地度过了“工资改革关”。尽管藁城市烟草专卖局局长刘林海曾在改革时为工资问题捏了一把汗，但最终，一切的波动都归于平静，员工的心理也还原到了平衡点上。

同时，薪酬的统一化和制度化也在某种程度上为员工提供了心理上的保障，“改革意味着规范化”似乎已经成为员工的普遍认识。

怎样看待3个“三分之一”
——刘文力（藁城市烟草专卖局专管员）

“取消县级公司法人资格后，县烟草公司改名为县营销部，县营销部和县专卖局是一套班子，两块牌子。名字改了，工资考核制度也发生了变化。现在，分公司对县营销部统一实施‘工效挂钩、分档计提’，‘定额支付，二次分配’的工资核算体系。和以前相比，我们县营销部的利润上升了三分之一，员工数量减少了三分之一，但是员工工资却减少了三分之一。说实话，一开始的感受就是：好像单位富了，员工穷了，心里头总有点儿想不通。在这种情况下，我们领导及时地开导我们，给我们讲解行业改革的前景和趋势，我们的思想也就慢慢地转过来了。现在，我的感受是：工商分离、取消县级公司法人资格等一系列改革是很不错的政策，在这些措施的引导下，市场秩序越来越规范，我们专卖管理工作的开展也顺利多了。”

有了“四险”，我们员工放心
——刘丽霞（灵寿县卷烟营销部办公室职员）

“取消县级公司法人资格后，分公司统一人事管理制度，给每一位正式和聘用员工都上了‘四险’，让大家吃了一颗定心丸。这项福利改革与员工的切身利益挂钩，身为一名员工，我很拥护这项改革，也希望以后的制度越来越规范化。”

零售户：销售有序进行，服务更好了

在渠道终端，取消县级公司法人资格对零售户的影响并不显著，市场销售有序进行。这次优化流程、提高效率的改革，在零售户眼中则体现为一些细微而朴实的变化。

一座大楼，三块牌子。（陈园媛 摄）

就属你们的人见得多
——刘银山（灵寿县卷烟零售户）

“取消县级烟草公司法人资格对我们零售户没有什么太大的影响，烟照样卖。不过，订货方便多了，只要打一个电话说说就可以了。万一缺了什么货，电话访销员也会跟我们打声招呼，这样一来，我们心里也有了底，知道什么烟能拿到，什么烟拿不到。还有变化的是：你们的人来得多了，呆的时间长了，干的活也不一样了。我这家杂货店里什么东西都卖，但就属你们烟草行业的人见得多。”

电子结算也有“难处”
——范玉山（灵寿县卷烟零售户）

“现在我们采用电子结算的方式买烟，这种方式科学规范，我是赞成的。但有一些不方便：首先是筹集资金的问题，以前是货到付款，有个三四天的时间让我们筹钱。现在是先汇款、后领货，筹钱的压力就大了。我现在每次进货都需要好几千块钱，为了能订上货，就得先往银行存一些钱，可银行离我们乡里有一段距离，去一次不太方便，所以就多存了一些钱，占用资金不说，还要排一上午队。所以说，电子结算对咱们偏远农村的零售户来说还真有点不方便，能不能想办法给我们解决一下？”

思考未来时

取消县级烟草公司法人资格后，分公司对县营销部怎么管，县营销部的工作情况怎么样？这次沉甸甸的采访使我们找到了这个问题的初步答案。

一种制度在向另一种制度的转换过程中，必然要经历磨合、调整阶段，分工角色转换之后的县级公司出现了什么新问题？还有哪些地方亟需完善？矛盾的普遍性决定了改革的持续性，取消县级法人资格，这是一项不能止步的改革，是一个需要持续不断地对问题进行发现、分析、解决的过程。

在新的问题中，如何对县营销部基层员工进行有效激励引人深思。

很难对客户经理进行有效激励
——贾力涛（藁城市卷烟营销部市场经理）

“转换之后，服务部门成为营销部最重要的部门，对客户经理的素质要求也高了，为了适应形势变化，我们在对市场营销人员的招聘、培训工作上下了很大功夫。现在，藁城卷烟营销部已经有3名客户经理取得了中级营销员资格证，8名客户经理取得了初级营销员资格证。但是，目前面临的一个问题是：由于工资较低，很难对客户经理进行有效激励。”

今年以来，国家局副局长何泽华在多次会议中提到要提高客户经理的个人素质和管理水平，这表明对客户经理的素质提升和岗位规范已经成为行业重要的探索课题之一。围绕这一主题，行业上下通过竞聘、培训等方式着力修补这块“木桶短板”。但是，如何激励素质提升之后的人才，进而使之成为烟草行业持续发展的“服务中坚”，这是亟需解决的问题之一。