管理整合对于经历了联合重组的卷烟工业企业来说，是关系到提高资源整合能力、技术创新能力、企业文化塑造能力、成本控制能力和生产经营综合管理能力的当务之急；对于整个烟草行业，则是克服非市场因素干扰，确保经济运行质量和行业平稳发展的必由之路。

“到什么山头，唱什么歌。”武汉烟草（集团）有限公司分管管理整合的负责人一语道出了对企业当前发展阶段的认识。

过去的2004年，无论是企业联合重组，还是品牌整合压缩，武烟集团的行动速度之快，给关注烟草行业发展的人们留下了深刻印象。过去一年里，包括武烟集团在内的中国卷烟工业企业都不约而同地加入到联合重组的行列中来。企业迅速扩张有多方面的原因和条件，但应当清醒地看到，规模的跨越只是表象，如何在联合重组之后实现可持续发展，才是中国卷烟工业企业新的考验，管理整合则是其中至关重要的一道必答题。

武烟探路 折射卷烟工业改革步伐

18到1，湖北卷烟工业企业的联合重组，折射出中国卷烟工业企业全局性的发展趋势。截止到2005年4月中旬，中国卷烟工业企业从187家整合为49家，而且，这个整合过程仍在推进当中。

“武烟的重组是能力的重组，而不是简单的指标重组。”武烟从上到下，在评价自身联合重组时态度明确。这不仅是对于集团发展清醒的认识，同时意味着联合重组过程中，武烟必须探索出多点生产的情况下，如何整合各个生产点和集团内部资源的道路。从技术研发、生产控制、采购、营销的横向管理层面，到财务预算、人力资源等纵向管理部门，几乎所有企业管理的要素都需要重新整合。作为国家局即将确定的行业管理整合重点联系单位，武烟任重道远。

而这样的挑战也绝非武烟一家所特有，红塔集团的跨省联合要解决管理整合的问题，昆明卷烟厂同城重组也要解决管理整合的问题，经历了“七变一”的广东卷烟总厂也在探索如何实现企业高效远程管理的道路……同样的考题加上各家企业不同的实际情况摆在了整个中国卷烟工业的面前。

在2004年职工代表大会的工作报告中，武烟从五个方面概括了集团过去一年的工作，分别是：联合重组，实现了产业布局和产品结构的同步优化；品牌整合，实现了名优品牌的快速扩张；力量集合，实现了关键技术和省外市场的突破；管理整合，实现了经济效益稳步提高；文化融合，促进了两个文明建设协调发展。不难看出，武烟的所有工作都是围绕着集团联合重组而展开的，而上述工作中的后三方面，实际上都可以列入企业集团管理整合的工作范围内。

经历了艰难的“关小”阶段，10－30万箱生产计划的卷烟企业的联合重组正在推进，重点工业企业之间的重组的大幕也已经拉开，管理整合仍然是摆在中国卷烟工业面前的新课题。组织机构的设立、管理层级的设计等诸多管理模式的探索也是在没有经验的情况下“摸着石头过河”。走慢了，有在市场竞争中被淘汰的可能；走不稳，又可能因为自身的失误难以实现持续发展。

联合重组过程中的管理整合，不仅是武烟的工作重点，也同样是所有经历了联合重组的卷烟工业企业当前和未来一个时期的工作重点。

管理整合不在于机械化的同步，而在于协调一致的管理机制最终建立。

说当前，是因为联合重组必然会涉及企业机构、人员调整、工艺改造等内部管理问题。在这一过程中，部分企业出现了资源转化能力不够突出，企业多点生产运营未能高效顺畅，企业文化尚未实现深度融合，人员素质提升没有较快进展，技术创新与成本控制能力仍待强化，信息化管理水平仍需大力提升等问题。

说未来，则是因为企业在推进联合重组的过程中，需要进一步在更高水平、更高层次上推进企业的管理整合。具体而言，经历了大规模联合重组后形成的企业集团，与过去相比，不仅实现了生产规模的扩张，而且出现了多点生产的局面。一方面，加快理顺内部组织关系和管理体制，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益，成为当务之急；另一方面，发挥资产的纽带作用，集中力量以优势大品牌为支撑，打破区域界限，充分发挥大品牌的带动作用，也成为企业集团管理中不能回避的课题。

管理整合 从战略整合开始

企业联合重组过程中，需要面对众多软硬件资源的整合，而企业战略无疑指出了资源整合的方向、内容和方式。战略整合就是要求卷烟工业企业充分把握烟草行业当前处于重要的调整时期，加强战略管理，实现企业从做大到做强的转变。实施战略管理，既要明确企业的市场定位、产品定位和企业的发展定位，推行母子公司管理体制的要突出明确职能与权责，通过整体的战略分析、制定、实施和控制，促进优势大企业和优势品牌的形成；又要紧紧抓住烟草行业调整的发展机遇，切实转变经济增长方式，推进科技创新和管理创新，切实改变高投入、高消耗、高成本的状况，把资源转化为能力，确保企业可持续发展。

整合战略仅仅是管理整合的开始。理顺企业集团内部资产关系，使资产发挥管理纽带的作用，建立、健全公司法人治理结构，积极探索卷烟工业企业现代企业制度，保证管理整合能够有效提高企业的决策能力和执行能力，从而增强企业核心竞争力，为实现企业集团战略目标打下基础。值得一提的是，所有战略都需要在正确认识当前行业经济效益增长提速、卷烟产销不平衡、企业成本费用率进一步攀升等一系列问题的基础上制定。此外，还需要深入分析市场环境和竞争格局的变化，结合行业的整体发展方向制定明确的企业长远规划，确定符合实际的战略目标。

武烟结合湖北工业企业整合的实际，制定了做精“黄鹤楼”、做强“红金龙”的发展思路；红河卷烟总厂兼并昭通卷烟厂之后，仍然执着地在单品牌的道路上前行。需要指出的是，重点企业在品牌整合过程中，需要通过明确产品定位和品牌市场定位，在整合压缩牌号的基础上做好品牌维护和市场拓展工作，降低成本，提高产品的市场竞争力，加速品牌的规模扩张和优势大品牌的形成，防范品牌风险和市场风险。

上海烟草集团正在探索“三地四厂”的管理模式，武烟与广东总厂都需要面对全省多点生产的管理跨度，重点企业正在针对多点生产和跨区域生产的实际，结合企业整体战略和市场需要，建立扁平化组织管理体系，整合业务管理流程，健全完善各种运行机制，切实提高企业以绩效管理为核心的“集成管理”的能力。

在被联合重组企业的生产工艺过程管理上，重点企业有必要积极探索标准化、模块化等作业流程和管理模式，积极稳妥地防范和处理可能出现的各种风险和问题，确保企业联合重组的有序、高效运行。通过业务的标准化，组织、流程的整合，信息渠道的畅通和信息资源的共享，业务与战略的协同，实现整合后企业中人员的协同，信息的集中以及与业务流程的全面驱动，真正实现“以销定产”和“订单生产”，确保企业运转高效，管理协调顺畅，产品质量稳定。

共享平台 管理整合软硬件保障

企业文化融合在联合重组过程中始终为企业所关注，其重要性毋庸多言。促进管理整合的过程中，文化融合实质上是对于人力资源管理的整合，作为企业管理的“软件工程”，人才培养机制、引入机制和人员退出机制的建立必不可少。

在企业管理整合中，技术平台的支持同样不可或缺。企业流程再造要依托信息技术，提高决策指挥能力和效率，更好的组织多点生产管理。不少企业集团已经或者正在按照现代企业的要求和自身的实际，推广应用资源管理（ERP）、客户管理（CRM）、供应链管理（SCM）、决策支持、电子商务等，对财务、人力、物资、销售等资源进行深度分析和有效整合，建立企业研发、生产制造、供应等网络支持系统，保证整合企业内部子系统之间相互支持并能够同外部系统进行信息交流，实现管理的集成化和信息化。同时建立配套的管理模式，也需要制订与企业信息化相适应的管理规范和标准，形成分工明确、职责到位、管理规范的组织和管理体系，提高企业综合管理能力。

企业管理整合是一项系统工程，关系到规模扩张后的企业集团能否更好地持续发展。管理整合涉及企业集团内部组织方式、规章制度、技术保证等诸多方面。它一方面需要企业具备良好的执行能力加以贯彻，另一方面又在更高层次上提升企业的执行能力。正在伏案应考的中国卷烟工业，必须面对发展过程中特殊环境带来的非市场因素的干扰，而他们在这道必答题上的表现值得期待。