常烟在新的盈利模式下，把品质和效率作为提高生产能力、开发生产环节盈利潜力的关键工作。

常德卷烟厂近年来的发展和取得的成绩在同行业中企业是有目共睹的。通过对常烟的调研，我们认为，常烟近年来的成功主要源于企业比较成功的进行了管理模式的转变，最为突出的变化是在认识上强调盈利的重要性，不断寻找企业发展的盈利模式。他们从盈利为源的战略思想出发，构建并且实施了内涵丰富的企业发展的哑铃型盈利模式。

盈利 企业存在发展之源

可以设想，如果常烟不盈利，常烟不可能成为全国烟草行业税利排行第5的企业。不盈利的企业和盈利能力差的企业都不是好企业。从长期来看，不盈利的企业也是没有希望的企业，并不简单地表现为将盈利作为企业的目标。从常烟的发展看，盈利为源就是要把追求盈利的目标转化为建立起盈利模式。

在市场经济条件下，盈利为源是一种十分重要的企业经营指导思想。从资本运营角度看，企业持续经营的前提是一个“投入——产出”不断循环且产出大于投入的过程。仅就一次或少数几次“投入——产出”过程而言，没有盈利，投资者是可以忍受和等待的，这在创业之初，特别是高技术企业发展初·期是正常现象。但是，企业要持续经营下去，成为行业的强者，其根本保证是在“投入——产出”的循环中持续盈利。盈利为源的指导思想正是企业持续经营和发展的核心观念。企业要持续盈利，必然要求不限于确保一次循环的业绩，这里必须解决好两个基本问题：一是每次循环的效率机制，二是循环之间的转换。这是任何企业在发展中必须处理好的问题。

常烟在近年的发展中，通过“芙蓉王”品牌的成功，逐步认识到企业与发展的关系，在企业发展上，突出了盈利为源的思想，并把这种战略指导思想转化为战略行动，不是只考虑每种品牌的发展、企业当前的竞争和盈利，而是把眼光集中在建立企业盈利模式上，构造了“投入——产出”循环的效率和循环之间转换的机制。

创新为本的盈利实质

目前，烟草企业面临前所未有的挑战，竞争在企业价值链上全面展开，竞争重点向前端的研究开发和后端的市场开拓移动；竞争内容变化，从效率为主向品种和质量为主转变；竞争方式从扩大规模和品种向追求持续盈利能力为主过渡。

在不同的市场环境下，企业应采取不同的盈利模式。盈利模式是不断变化的。有效的盈利模式应表现为四个方面：（1）把握竞争焦点；（2）引导资源配置；（3）优化运行机制；（4）增强核心能力。

尽管社会上对哑铃型的企业管理模式早有所提，但是，由于常烟在实现企业发展模式转型的过程中，没有停留在管理模式的形式改变上，而是从盈利模式的高度进行了模式创新，常烟的发展模式向哑铃型盈利模式转变，并且体现出有效盈利模式的基本特征。

我们认为，常烟的哑铃型盈利模式有四层含义：首先，把企业价值链上的盈利潜力挖掘出来。对烟草企业来说，应在战略上突出发展科技力量和市场开拓力量，因为这两个阶段是盈利潜力最大的地方。第二，把资源有效地配置起来。企业按照新构建的模式配置增量资源，为企业的投资决策提供指南。第三，强调了各部分的核心要素。科技部分的核心要素是建立强大品牌和销售力量；生产部分的核心要素为产品品质，生产部分的缩减表现为技术效率提高引起的人员数量减少和人员素质要求大幅度提高。第四，管理创新是建立新盈利模式的根本保障。管理创新贯穿于哑铃型模式建立和发展的全过程，新的盈利模式实质上就是不断进行管理创新的结果。

把握竞争焦点 开发盈利潜力

竞争焦点的突出特征是，它反映了价值链上盈利潜力最大的地方。把握竞争焦点是指在企业发展中，始终使企业提前为开发盈利潜力做战略上、资源上、组织上和人员上的准备，并把提高竞争焦点上的竞争力作为企业发展的重点，突出强化相关方面的实力。

由于常烟认为中国卷烟企业的竞争焦点已经发生了转变，仅靠引进设备，建成具世界领先水平的生产能力，在未来的竞争中，已不是获取最大盈利潜力的来源。因此，常烟把原有的橄榄型企业发展模式转变为哑铃型企业盈利模式，在战略上提出着重发展企业的技术创新能力和市场营销能力。

常烟看到了功能内竞争焦点实现转移的必要性，把品质改进作为提高生产能力和新盈利模式的核心要素。

从常烟的经验看，把握竞争焦点是企业建立有效盈利模式的关键之一。把握竞争焦点既要在功能上寻找盈利潜力最大的地方，也要注意做好功能内竞争焦点的转换。

引导资源配置 发展核心要素

在不同的企业发展模式下，企业是在变化了的竞争环境下为实现企业的战略发展目标，按不同的竞争焦点的需要引导资源配置的。

企业盈利模式在引导企业资源配置上表现在以下方面：第一，是企业制定政策和安排工作的指南。常烟在建立起哑铃型企业盈利模式后，企业的高层领导对于市场和技术发展给予优先考虑。第二，明确了必须消除的盈利障碍。第三，是企业投资决策的依据。企业盈利模式确定了盈利模式各组成部分的核心要素，加强这些核心要素的实力是企业投资的重点。

加强管理创新 优化运行机制

哈佛商学院的比德教授认为，好的观念（创意）只是一个起点，但绝大部分新业务的失败在于运行不善，而不是设想有误。

常烟在把握竞争焦点上的特色之处在于，在观念创新的同时，有效地完成了运行机制的转换和创新。

分别地看，在常烟提出“以市场为中心”的观念后，迅速加强营销能力，突出了四项机制转换和创新：一是建立了新的分配机制和推行新的竞争上岗机制；二是改进市场调控体系；三是调整市场推广体系；四是优化售后服务体系。

在明确了技术创新的重要性后，常烟不仅建立了技术中心，而且建立了市场的快速反应机制和科研机制，使企业不仅拥有了技术保障，还拥有了应对市场竞争变化的能力。常烟的技术中心通过技术开发，不仅稳定了卷烟的质量、提高了产量，而且降低了成本。

联合工房在提高产品品质和效率方面产生了根本性的作用。

在哑铃型盈利模式的中间，是以品质和效率为核心要素的生产部门。对生产部门性质的重新定位事关新盈利模式的成败，因为企业的一切努力和付出都体现在产品上，而产品是经过生产环节形成的。

常烟在新的盈利模式下，把品质和效率作为提高生产能力、开发生产环节盈利潜力的关键工作。例如，为进行原料质量控制，在采购上建立了“两比两分两配”（比质比价、分级分权、配额配送）的管理体系，对供货单位实行“两比一会”管理，“三定六制”的动态控制，对烟叶采购建立了“三段四级”制的管理。而且，常烟早已开始从控制质量的源头入手，建立烟叶生产基地，研究新的大田种植技术，提高烟叶的品质。常烟还投资10亿元建设了现代化的联合工房。联合工房在提高产品品质和效率方面产生了根本性的作用。

增强核心能力 发展盈利

模式当前，国内企业普遍接受了核心竞争力的概念。然而，从国际研究该问题的基本含义来讲，采用核心能力的概念更为贴切。一个最基本的常识是，核心能力一定是能够或预计使企业能获得超常发展的能力，这样的能力自然是在竞争中表现出来的。采用核心能力而不是核心竞争力的概念，能更好地表达企业对竞争决定因素的准确理解。

“芙蓉王”属于常烟的优势产品，常烟可就“芙蓉王”的开发成功总结出一系列经验。而且，常烟在产品开发、生产和销售方面的确存在核心能力，否则，常烟也不会有持续、稳健、快速的发展。

哑铃型的企业盈利模式为企业实现新目标奠定了基础、提供了保障。问题的关键在于：常烟应更大幅度地增强企业的核心能力，在管理企业上做得更专业、更有规则。常烟在下一步的发展中，非常重要的管理使命是增强企业的核心能力。

结 束 语

盈利模式不是一成不变的。对常烟发展来说，最可怕的是把过去的成功之路作为今后决策的模板，总是想把一件事情上的成功经验简单地复制到其他活动上去，以至于核心能力变成了核心刚性，反而成为企业继续发展的障碍。

作者简介：傅家骥，清华大学经济管理学院教授、博士生导师、国家技术创新体系课题组组长。高建，清华大学经济管理学院教授、博士、清华大学中国创业研究中心副主任。