战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。我们要严格遵守这一原则，把它看作是一种可靠的行动指南。                                
                                                   ——克劳塞维茨《战争论》

随着以市场化为取向的经济体制改革的深入，中国烟草企业的外部生存环境正在发生深刻的变化，未来发展面临的不确定因素日益增多。如何面向未来，积极预变、应变，化解不确定性带来的各种风险，在多变的环境中找准并培育企业发展的核心驱动力，持续地构建自身独特的竞争优势，是企业的经营管理者必须面对的问题。对处于转型期的中国烟草企业而言，战略思考的力量比什么都要重要，因为谁都可以断言，黑夜里一辆没有前灯的汽车是跑不远的。

那么，烟草企业应该选择什么样的战略呢？美国著名战略学家迈克尔。波特将竞争战略概括为互不相容的三种类型，即差异化、低成本和聚焦战略。三种类型战略的核心是聚焦战略，差异化和低成本战略只是聚焦战略的变种，因为没有聚焦战略，产品（服务）差异化就不可能真正形成竞争壁垒。同样，离开了聚焦战略，规模经济就难以形成，低成本优势也就无从谈起。我们从世界著名跨国公司的战略实践中、从中国优秀烟草企业的发展轨迹中，不难发现这样的规律：企业核心竞争力的形成总是和聚焦战略形影不离。因此，深刻理解聚焦战略的内涵并在实践中灵活地加以运用，已成为提高企业核心竞争力的关键。

为什么聚焦：压强原理

按照管理大师德鲁克的观点，企业作为一个经济组织，其主要使命就是通过人、财、物等各种资源的有效组合，向社会输出产品（服务），创造或满足特定顾客的需求，从而提升人类的生活品质。对任何一个企业而言，其拥有的资源是有限的，企业家的精力和时间也是有限的。资源的有限性决定了目标的集聚性，只有将有限的资源集中在极少数的目标上，资源配置才可能有效率。物理学常识告诉我们，在压力一定的条件下，单位面积的受力强度和受力面积成反比，这就是铁棒不能缝衣服而细针却能的道理。著名的“二八”法则揭示了一个宇宙间的普遍真理，即事物发展的不平衡性。相对的少数决定了绝对的多数，往往是20%的因产生80％的果，20％的努力产生80％的效果。按照这一法则，无论个人还是组织，必须将80％的能量释放到20％的目标上，才能达到效率和效果的统一。从现代系统论的角度分析，系统的效率取决于其目标的集聚程度，一个目标发散的系统往往是最没有效率的系统，因为能量都被内耗了。企业作为一个复杂的社会系统更是如此。再从竞争优势形成的机理看，企业的专长能否被界定为核心竞争力，关键取决于形成该项专长所需时间的长短。如果专长是经过数十年积累甚至上百年形成的，说明其学习曲线比较平缓，其形成的竞争壁垒，竞争对手一般难以逾越。企业只有长时间锁定一个目标，企业的经验才能得到积累，从而形成竞争优势。如果频繁地转换目标，即意味着企业自视为专长的东西是在很短的时间内形成的，根本不是核心竞争力，很容易被对手超越。夏普的液晶技术、索尼的微型化的能力、本田的发动机技术等核心技术都是经过长时间的积聚形成的，如松下的盒式录像带技术从研发到市场化前后经历了长达20年的时间。在现有的游戏规则内，竞争对手要超过它们几乎不可能。中国企业特别是国有企业能够持续锁定一个目标达数十年之久的，为数极少，因此很难形成核心竞争力。

中国优秀的烟草企业有一个共同点：强烈的目标集聚意识。其品牌数量少而精，定位也比较清晰，品牌个性鲜明，从原料基地、产品研发到营销渠道等环节已形成结构严密、以品牌价值为核心的价值链系统，如同一篇优秀的散文，形散而神不散。

焦点是什么：满足客户需求的特殊能力

关于焦点是什么的问题，很多烟草企业往往简单等同于产品集聚或市场集聚。在业务经营运作中，以广告轰炸或让利销售等为竞争策略。这只能在短时间内刺激销量上升，但不可能培育出有影响力的品牌来。道理很简单，品牌的竞争实质是企业综合实力的竞争，是价值链的竞争，而不是单个职能部门的竞争。实践中有这样的案例：一个公司用重金将竞争对手销售经理挖过来，但企业的竞争力并没有得到增强，一切依旧。

焦点本质上既不是产品，也不是市场，它是一种满足客户需求的特殊能力。产品集聚或市场集聚是手段，而不是目的，能力集聚才是精要之所在。在通常情形下，产品集聚或市场集聚是能力集聚的前提和条件，但不是绝对的。如本田公司的产品线很长，从摩托车、小汽车到轮船都有，但都是为了发挥其发动机技术的核心优势。同时，产品集聚或市场集聚并不必然导致能力集聚。大并不代表强，规模并不意味着低成本，关键在于资源有没有得到实质上的重组，旧有的利益格局有没有打破。如果仅把焦点视作产品的话，烟草商业企业只能配送卷烟，多元化配送属于“跑题”行为，销售网络的运营成本必然很高，产品的单一性决定了零售户对烟草的网络依存度较低。换一个角度，将焦点视作满足客户需求的能力，那么多元化配送恰恰是在提升烟草商业企业的核心竞争力。

笔者有一个假想，如果上海卷烟厂毫无保留地公布“中华”卷烟的叶组配方，那会不会对该厂造成毁灭性的影响呢？答案是否定的。上海卷烟厂的竞争优势不是“中华”品牌本身，而在于该品牌所代表的综合能力。其它企业如果没有上海卷烟厂那样的原料基地，不从烟叶种植环节开始控制原料质量，而是分散性随机采购，产品质量就不可能稳定；如果没有上海卷烟厂那样严格的内部控制制度，量价配合方面把握不好，就会出现价格的大起大落；如果员工素质跟不上，质量事故频繁出现，消费者就会投诉不断。其它企业即使生产出和“中华”同等质量的产品，但由于企业缺少知名度，品牌的附加值低，也会出现好抽而不好卖的情况。上述种种问题都属于企业能力的问题，哪一环节出了差错，对高档烟品牌来说，都是致命的。

其它企业要完全复制上海卷烟厂的能力几乎是不可能的。首先，地理位置不可能复制。能力是因，产品是果；能力是根，产品是叶。产品可以被淘汰，但能力永存。过去中国有很多无线电厂和索尼公司一样生产袖珍收音机，但现在所剩无几，而索尼的袖珍MP3播放器却有很高的市场占有率。因为袖珍收音机虽然过时，但索尼的微型化核心能力并未过时。总之，从中外无数成功企业的案例可以得到这样的启示：基于能力集聚的规模扩张是制胜的法宝。

焦点如何找：让预见创造未来

富有预见性是企业家最重要的能力，成功的企业家总是能洞察先机，先声夺人，获取“机会窗”的超额利润。其高明之处不在于满足客户现在的需求，而是能够从社会经济的变化中预先感知客户的需要，为客户提供独特的价值。平庸企业之所以平庸，关键在于预见力不足。没有预见性，就不可能有创新行为，在市场中永远只能扮演跟随者和跑龙套的角色。他们总是过于现实，习惯于跟进、模仿，而对未来、对客户却无动于衷。商业实践证明，模仿是一条死路，因为产品可以模仿，而产品蕴含的价值难以模仿。产品质量和产品价值是两个不同的概念，消费者是根据价值的大小来做出购买选择的。现有的市场格局由强势企业主导，游戏规则是由它们制定的。在既定的规则中，弱势企业和强势企业硬拼，无异于以卵击石。小山羊虎口夺食只是虚幻的童话。

弱势企业以弱胜强的秘诀在于树立富有前瞻性的未来观，以此引领企业核心能力的培育，创造新的产品概念、经营理念以及业务运作模式，彻底颠覆现有的游戏规则，让竞争对手的长处变成短处。美林证券的电话委托业务、戴尔电脑的直销模式、当当网的网上书店等无一不是对当时主流业务模式的挑战和颠覆，让传统的行业老大难以招架。产品概念也是这样，电子邮件的使用、移动电话的普及给传统的邮政信函和电报业务以毁灭性的打击。南昌卷烟厂的“金圣”品牌为什么运作比较成功，因为它专门治呼吸系统疾病的特性就是对传统卷烟产品概念的颠覆，因而胜出是必然的。如果谁能变革现有卷烟的工艺流程，使卷烟机械设备的投资成本大幅下降，那么现在固定资产存量大、设备先进的烟草企业就有可能失去竞争优势。

市场化的推进、经济全球化的冲击、科学发展观的提出、城乡二元经济结构的逐步打破、烟草税收比重的下降等因素必将对烟草企业的生存发展产生深远的影响。我们必须有敏锐的预见力，找准烟草企业的核心驱动力，并加以集聚，方能在未来的竞争中占有一席之地。“中式卷烟”概念的提出是极富智慧的，但要将这一概念转化为现实的竞争优势，还需要艰辛的努力。

焦点如何聚：战略、结构、流程、机制、文化

优秀的企业家不仅仅是梦想家，不光具有诗人般的想象力，善于提出富有激情的口号，更应是建筑设计师，通过有效的组织结构、流程、机制的制度设计，将梦想大厦建立在现实的地基上。中国企业的员工对战略口号并不陌生，关键是如何让口号变成每一位员工的行动指南，体现在企业日常运作的各个环节上。

要真正使战略目标得以集聚，必须从结构、流程、机制、文化等方面加以变革。首先，建立战略导向的组织结构。结构决定事物的性质，石墨和金刚石都是由碳原子构成的，但是由于结构不同，硬度相差悬殊。同理，企业组织结构的设计在很大程度上决定企业的竞争力。相当一部分企业机构臃肿，职能交叉和管理盲点并存，内耗严重，这种组织架构设计和以客户为中心的经营理念冲突严重。若不对组织结构进行重新设计，企业战略就很难落到实处。其次，理顺以战略为中心的流程。企业的高层管理者应该将管理思想落实到可视化的流程中，变例外管理为例内管理，才能将个人的智慧积淀为组织的能力。随着流程的不断完善，组织的竞争力就会不断提升。人治的企业之所以出现大起大落现象，就是因为组织的能力得不到积累。再次，建立以战略为过滤器的机制。通过战略导向的绩效考核系统使企业战略成为每个员工行为的过滤器。最后，培育与组织战略相适应的企业文化，为组织注入灵魂。企业组织是由人组成的有机体，只有将每个员工的不同个性汇聚成企业的性格，企业才有生命力。特别是在知识工作者比重越来越大的情况下，因其工作效果很难量化，传统制度管理的手段显得力不从心，所以培育企业文化的重要性日益突出。