烟用香精香料，多年来，我们一直很少接触有关它的细节讯息，但它，却是卷烟工艺中至关重要的技术环节。我国卷烟品牌的日趋集中，品牌扩张与企业组织结构调整的深入推进，使加香加料工艺更为举足轻重。这样，核心技术一直游离于业外的香精香料领域，无法不让行业上上下下深感忧虑。姜成康局长近年在多次会议上，谈起这个问题时也很担忧。偌大的行业，几百亿元甚至上千亿元的利润，从某种意义上说受制于只有20亿元成本的香精香料，而这粒关键的砝码，却还没有掌握在自己手中，受制于人的日子，我们岂能安枕无忧？

我们知道许多人对这个问题都有很多好的看法与建议，愿为香精香料献计献策，为行业发展添砖加瓦。所以，我们今天开设了这样一个论坛，让香精香料问题走到了聚光灯下——

主持人/本刊记者 黄凤玲

嘉   宾/张本甫（国家局经济运行司司长） 王彦亭（国家局科教司司长）

吴建明（中国烟草物资公司副总经理） 朱进前（上海烟草集团总工程师）

宗永立（郑州烟草研究院香精香料开发中心主任）

被搁置、忽视的烟用香精香料问题

主持人语：大家好！欢迎来到我们本期专题开辟的“香精香料论坛社区”。我们邀请到了国家局经济运行司司长张本甫，科教司司长王彦亭、中国烟草物资公司副总经理吴建明、上海烟草集团总工程师朱进前、郑州烟院香精香料研究室主任宗永立。针对烟草行业香精香料领域反映出来的几个焦点问题，几位权威人士畅谈了他们各自的看法。当然，我们的讨论并非定论，也没有设立禁区。凡是从有利于行业香精香料发展角度出发的各种观点，我们都兼容并蓄，给予了展示的空间。因为只有不遮盖问题，才能正视并更好地解决问题。

焦点一 核心技术是否潜移

主持人：目前我们好些品牌和企业依赖于“拿来”业外香精香料公司的成果，产品的安全、可持续发展及创新提高方面有着很大的不确定性，但企业有些人士认为自己还掌握着香精香料的复配技术。我们如何认识和看待这一问题？

王彦亭：我认为到目前为止，我们好些企业还没有从根本上掌握香精香料的核心技术。很多产品在相当程度上依赖于香精香料企业。有些企业的复配技术很简单，还没达到科学的程度。比如掺兑10%的酒精稀释或掺兑15%的酒精稀释，这样的技术能称之为核心技术吗？拿炒菜打个比方，你炒的菜与另外一个厨师不一样，应体现在你的厨艺上，目前我们有些产品人云亦云，有趋同化现象，如果说有复配技术的话，那也是停留在初级阶段。

吴建明：很多企业总认为香精香料是经过自己复配的，但我们试问一下，其中有多少技术是自己的？如果有一家提供香精香料的企业出了问题，你能不能保证你的烟不出问题？我们不否认部分烟厂自己掌握了某些复配技术，但目前趋势是依赖性越来越强。它深层次的含义是核心技术在不知不觉中转移，也就是潜移了。

主持人：烟用香精香料领域目前的局面是如何形成的？

吴建明：香精香料和卷烟以前都属国家轻工业部管理，当时烟草行业不可能把香精香料独立拿过来研究和生产。在上个世纪80年代中期，我曾经对香精香料企业进行过调研，当时几个国有企业经营势头不错，所以也不可能将他们拿过来。但还真动过将香精香料统一管理起来的念头。90年代以后，由于轻工业部的松散型管理，烟用香精香料领域逐渐相对独立起来，出现了各种各样所有制形式的香精香料企业。国有香精香料企业渐渐被这些机制灵活、市场化程度较高的企业挤跨了。私营香精香料公司一开始挖国有香精香料企业的人才，后来又开始挖我们行业的高级调香人员。90年代中期许多业内香精香料技术人员被外界挖走。

当烟用香精香料由国有企业供给时，由于大家都是国有企业，他们对核心技术的控制还不很严密，那时没意识到核心技术为外界所掌握。香精香料未能引起重视，这是其一。

第二，香精香料未引起重视与它的位置和所占比重有一定关系。每年香精香料成本为20亿元，才占卷烟原材料总成本的4%.有一个类似的例子是纺织，化纤织品生产中都须上油，这层油的成本比重不高但作用很明显。所以纺织厂纷纷买进口油也不敢自主研发这种油，因为一旦弄不好可能导致严重后果。香精香料也是如此，份额太少了，拿过来做什么啊？由此，我们很少从材料技术的角度去考虑问题，而是从成本角度考虑问题。

“六五”、“七五”、“八五”，这几大技术改造时期，是烟草行业的规模扩张发展期，虽然我们对香精香料量的需求增多了，但香精香料重要性真正凸现出来还是品牌发展期。当一类烟越来越多，品牌开始上档次上规模的时候，香精香料配方技术的价值就显现出来了。这也是香精香料企业大批市场化的时候。我们的依赖生成的过程是潜移默化的过程。

主持人：就是说，到了我们要做大品牌，进行品牌扩张的时候回头发现，我们已不能完全左右我们自己的品牌了。不论什么企业，总有失误的时候。一旦香精香料企业出现失误，就会对整个品牌和企业产生致命影响。

焦点二 国企土壤能否培育香精香料

主持人：我们注意到，无论业外香精香料国企，还是业内的香精香料企业或机构，在运转过程中常常会遇到各种障碍。核心技术潜移很重要的原因之一是调香技术人员的流失。我们不禁会问，国企的“土壤”怎么了？

张本甫：业外多种所有制形式的香精香料企业由于经营形式、营销手段比较灵活，服务方面做得较细较到位，替客户做延伸服务、增殖服务等，常常具有较强的竞争力。我们有些卷烟产品在这些年的改造过程中，卷烟企业为了走捷径，主要依靠业外民营的香精香料企业改进产品的加香技术，自己只需提出方向和要求。而许多国有香精香料厂包括行业自办的企业很难做到这样。

研究烟用香精香料，我们需要几个平台。

主持人：香精香料问题的敏感，正是因民营或有民营背景企业的多样服务引起。民营企业每年会投入一大笔营销成本，在与国企的竞争中站稳脚跟。他们同样也会花一大笔成本，从国企挖走顶级调香人员。人才的匮乏已成为困扰国有香精香料企业和烟草行业的一大瓶颈。

朱进前：我觉得这个问题从宏观上说，与谁运作这个企业有关。作为卷烟工业企业，要明确自己的经营思路：一是企业要不要走规范经营之路，二是企业要不要真正走技术创新之路。如果我们对于香精香料这样极具保密性的核心技术不能掌握，或者拱手相让，如何进行全面的技术创新？

主持人：对，企业光靠购进高新生产设备，通过提高生产能力来进行技术创新是不完整的。现在行业生产能力已过剩，而在香精香料这种保密性极强的技术环节上不思进取，很难说我们以后不会出问题。

朱进前：所以我想，我们的行业老说没有人才，为什么私企能花50-60万元将他们挖走，我们就不能花70-80万元把他们吸引过来？难道我们烟草行业就出不起这个价钱？我是不会相信的。我觉得关键与经营决策者的经营意识有关，与我们的用人体制有关。有的人才在一种环境里能发挥作用，到了另一环境里作用也许就很难发挥出来。另外我们行业进行多元化经营，不论自办什么企业，头脑里的计划经济和官办色彩太浓，香精香料企业也是这样。如果都高高在上，翘腿等着客户上门，企业怎么能经营得下去？

吴建明：所以有人设想，行业每年用于香精香料的成本是20亿元，如果把业外的香精香料公司买下来会怎么样，核心技术就那么简单随着资产的划转成为我们的了？买下来的企业如没有好的体制去经营，一样会活不下去。为什么业内的香精香料技术人员总是做完一个项目就走一个人，把项目也带走了，就是这个道理。

我们总用行政管理的办法管理他、考核他，譬如有没有与同事搞好关系，领导满不满意，技术人员一般最不愿受这些束缚。所以，建立有利于技术人才发挥作用的舞台、完善我们的用人机制很重要。

王彦亭：用核心人才来打造核心技术，除了按照市场规则要给予人才相应的待遇外，还必须以亲情、事业和感情留人，培养他们对企业的忠诚度。要真正实现尊重知识、尊重人才、尊重劳动。并且要实现以技术要素参与分配，目前我们这项工作正在加强。

从专业人才的培养方面看，我们可能需要花很长时间培养起一批自己的顶级调香人员，目前通过培训我们已选拔了50人，还要从中选出30人继续参加培训，这项工程已被列入了行业“百千万人才工程”。我们的企业，也要培养自己的调香团队，使之不受制于某个人或者业外的公司，这一点很关键。我们还要加强企业间的合作，重视技术联合研究。技术交流是一个大的平台，就像运动员参加高水平竞技赛一样，对提高水平很有帮助。我们还准备到国外聘请香精香料专家做顾问，开办讲座并举行技术研讨会，希望通过交流搭建起香精香料技术人才的成长平台，让他们从理论基础到调香技术都能有所提高。

主持人：看来，我们人才的“水土流失”，是因我们还没完善“水土相服”的环境，如果我们不植树造林，不完善森林植被系统，甚至还漫不经心地破坏成材环境，流失是必然。我们不妨从制度、体制、企业文化上来反省我们的企业，为什么孔雀总要东南飞？

焦点三 核心技术怎么控制？控制在哪一层面？

主持人：通过各位专家的介绍，我们知道了烟用香精香料由于历史等复杂原因形成了今天这种被动局面。这种局面一旦形成是不容否认，也不能忽视的。那么，今天我们想要一步步收回“主权”，该从哪些方面着手？

吴建明：香精香料市场化的过程是无法逆转的。市场经济环境中，我们不可能小而全，也不可能所有企业不论三四十万箱还是几百万箱，都要建立自己的香精香料厂，也不可能由行业把社会上的香精香料企业统一搬过来。我们不能包办，但我们也不能放手。我们怎么办？这需要好好深思。

主持人：要收回掌控权，问题在于应控制在何种层面？现在有一种说法认为，能不能由省级公司或者工业公司牵头，将香精香料统一管起来，但这一说法争议比较大。有人认为，企业是市场竞争主体也是生产经营主体，是企业对自己的品牌负责，应由企业作为这一领域的主导。但我们的卷烟企业还是太分散，不可能所有企业都具备这一技术水平与实力。

香精香料，我们不能轻言放弃。

张本甫：我主张我们有实力的企业，品牌扩张的企业，一定要对形成自己品牌风格的主要单体原材料进行研究，同时进行调剂研究并形成自己的核心技术。企业要真正形成自己的核心技术，就应从主要单体原料研究起。可利用先进的香精香料分析仪器和手段，找出更适合产品的主要单体原料来。要从依赖别人为主转变为自己作主。我们的科研机构也要加快加强这一方面的研究，为企业提供最基础的技术支持。

王彦亭：我认为，可由郑州院或专门研究机构对香精香料单体进行深入分析，卷烟工业企业主要对复配进行研究。大型企业应当建立研究部，也要对主要单体进行研究，在调配中形成自主技术。我们的国家级企业技术中心、行业技术中心应当承担起这个责任、发挥出自己的作用来。

宗永立：我们给予郑州院香精香料开发中心的定位是，为行业香精香料共性技术和基础研究提供支持。我们可以同大型卷烟企业和业外研究机构，对基础性课题进行联合攻关。例如香味成分与香气特征之间的关系、香精在卷烟燃烧过程中的转移行为、香料作用的阈值（发挥作用的界限与范围）研究等等，这些都是我们行业与国外香精香料企业研究水平的主要差距，要一一攻克。中式卷烟科技发展方向的提出，对香精香料研究提出了新要求，也拓宽了研究的内容与范围。

吴建明：对于怎样控制这个问题，我们还可以看看国外的情况。万宝路的生产点遍布全球，但万宝路的配方都出自本部，虽然各个区域的万宝路有着自己的特点，但基本风格保持一致。日本的七星也很典型，生产七星的厂家很多，但配方都出自日本烟草株式会社。这种情形在我国已经出现了，今后会渐渐普遍。伴随中型企业的联合兼并重组，伴随大型骨干企业的频频出击，我们已出现一个品牌多点生产，但核心技术控制在一点的情形。所以，未来香精香料的控制权将越来越集中，同时业外香精香料企业也会有相应调整。如果我们不能在这一调整中将主导权找回来，未来所受的控制与威胁会越来越大。我们的企业要很清醒地意识到这一点，在以品牌扩张为纽带，实现企业规模扩张的过程中，打造属于自己的香精香料核心技术，要抓住机遇、把握机遇、用好机遇。

主持人：总的来说，香精香料控制在哪一层面很有争议，但应及早明确。主要还须遵循市场经济规律，尊重企业的经营主体地位。不能纯粹靠行政行为，否则会适得其反。

焦点四 什么样的眼光看业外

主持人：在决心打造具有自主知识产权的香精香料核心技术时，我们与业外香精香料公司长期以来建立的关系已是客观存在，也一时难以改变。香精香料判别没有统一衡量标准，比较难以管理。那我们该怎样处理与业外香精香料公司的关系呢？

吴建明：严格地说，香精香料不仅仅是一门技术，而且是一门艺术，管理起来特别困难。20世纪90年代，烟用香精香料市场出现了无序竞争的混乱局面。最混乱的时候，仅广东一个电白县就有100多个企业向我们行业提供香精香料。既有投资几千万的现代化企业，也有三、五人搭棚建立起来的作坊。1997年国家局对香精香料市场进行了整顿，由运行司、科教司和物资公司成立了整顿领导小组。1998年国家局对分布在24个省的210家企业进行了定点验收，并制定了《烟草制品生产企业烟用香精香料使用暂行管理办法》。《行政许可法》颁布了，按照要求我们取消了香精香料企业定点管理的模式，代之以资质认证监督管理方式。

但行政管理的办法，并没有从根本上解决行业怎么把握核心技术的问题。

王彦亭：站在企业层面看，我认为卷烟企业与业外香精香料公司应建立起战略合作伙伴关系，运用供应链管理的理念处理供需方关系。企业的核心能力不可能遍及所有价值链制造环节，所以，将不影响企业主要利润的环节外包，是科学和明智的做法。问题在于怎样建立紧密的战略合作伙伴关系，这是我们企业需要好好探索的。我想形式可能多样，例如建立资产纽带关系等。建立伙伴关系过程中，我们的机制转变很重要。

吴建明：我们可以借鉴市场经济中一些比较合理巧妙的做法。比如，微软向欧盟销售WIN2000的时候，欧盟要求微软必须向他透露WIN2000的原代码。他们之间签署协议，我有义务为你保密，你也有义务向我告知你的核心技术，以免我受你控制。市场经济是法制经济，互相之间可以在法定框架下进行约束，按照游戏规则运行。对关系我们企业和品牌生存的命脉，绝不能让它掌握在别人手里。

另外，我们还可以吸取行业大宗材料管理的经验，与我们配合的供应点建立比较牢固的合作关系。现在的香精香料供应企业，前十位的供应量估计已超过80%，与这些供应方要建立稳定的供需关系。我们不妨把供应点变少，供应渠道变集中，通过市场化手段将它管理起来。例如，供应我们行业的大型卷烟盘纸厂有5家，供应量占总需求量的90%，这就便于管理和规范。但我们买盘纸的时候，不需考虑盘纸是怎么制造出来的，我们买香精香料的时候，就一定要知道香精香料是怎么回事。因为不同品牌的卷烟也许可以使用同种型号的盘纸，却不可能使用同一配方的香精香料。集团化之后我们还要进行集团化物资采购，可以扶持几家香精香料企业，不能一家独大，不要让行业的香精香料为一两家公司垄断和控制。

主持人：在探索与打造自主知识产权的香精香料核心技术的路途上，我们还需付出很多努力。首先，要形成适宜人才聚集和发挥作用的环境，就相当不易；第二，企业领导人要明确是否真正走独立自主的技术创新之路，且甘愿舍弃眼前利益，从战略上为企业未来发展考虑，迈出这一步也很不容易；第三，在我们集体寻找缺失的核心技术过程中，总公司、省级公司、研究机构与企业都要为自己准确定位，这也相当不易。当然，我们的讨论远未结束，我们的探索刚刚开始，因为我们已上路……