价值链的产生是企业追求不同的竞争战略加剧竞争的结果。从传统的“成本领先”、“标歧立异”、“目标聚集”三大战略的选择，到进入网络经济、知识经济和经济全球化时代，每个企业都在寻求不同的竞争优势。但优势越来越不明显时，企业就走向了产品生产者与供应商、分销商、服务商实现价值增值的共同竞争，这迫使企业必然从传统的管理转向价值链管理。由此产生的新竞争模式，就是增强企业竞争力的价值链管理。

实施价值链管理的基本要求，一是价值链上的每一个企业尤其是核心企业必须具备完整的企业资源计划（ERP）等现代信息应用基础体系，实现需求信息的共享；二是价值链上的核心企业应拓宽供应链管理（SCM）范围；三是建立客户关系管理（CRM），准确把握客户需求，强化终端市场的控制，强调企业联动和协同，建立起企业内部和跨企业的协作，追求和分享市场；四是企业要具备共同的价值取向，目标一致才能实现价值增值。

价值链管理的必要性

价值链管理是当代企业竞争的必然结果，是企业走向价值最大化的必然趋势。因此，对烟草工业企业来说实施价值链管理完全必要。

首先，价值链管理能为企业带来管理新思想、新理念。价值链管理是一种集成管理思想，把不同企业集成起来以增加整个价值链的效率，摒弃了传统供应链的许多不足，如缺乏合作、不稳定的供需关系，集中了众家管理思想的精华。

其次，价值链管理可以加快行业的信息化建设步伐。价值链管理的一项基本要求是核心企业必须具备完整的企业资源计划等现代信息应用基础体系，实现需求信息的共享。但烟草工业当前的管理总体水平不高，表现在管理思想沿袭传统观念多；管理手段参差不齐，既有现代化手段，如会计电算化、管理信息系统（MIS），又有很多手工操作的企业；管理粗放死角多、精细化程度不高。价值链管理可以迫使企业尽快改变落后的管理现状。

再次，可以优化企业流程，降低成本。价值链管理将核心企业与供应商、分销商、服务商通过价值增值形成利益共同体。各利益主体一方面要优化内部组织机构，减少内部管理成本；另一方面，优化与其它企业间的流程，降低双方交易成本。烟草工业企业现在普遍采用的组织模式是直线职能式，内部组织机构设置复杂，管理层次多，管理成本高。价值链管理可以促使企业从内部优化组织机构，建立扁平化的组织机构，减少管理层次，降低管理成本。

另外，价值链管理还能增强企业的竞争力。价值链上的每个企业都希望获得最大价值，一个企业的价值损失将影响其它企业的利益。所以价值链上的每个企业在其盟友受到损失时，会形成统一力量，一致对外，这大大增强了烟草工业企业的竞争力。

四点构想

1、价值链管理核心企业的确定

由于烟草工业企业属卷烟制造业，处于原料烟叶供应商、卷烟辅助材料供应商、烟机设备及配件供应商和卷烟制品分销商（烟草公司）这一纵向链条的中心环节，因此，实施价值链管理以烟草工业企业为核心比较合理。

2、优化核心企业的内部组织结构

烟草工业内部组织结构的设置可根据自身战略尽量采用扁平化组织结构，因为这种组织结构的管理层次少，管理幅度大，能及时了解市场并满足市场需求。

不管采取哪种组织结构，都应建立基本的协调机制。对于组织简单的企业，也需要相互适应、自行调整的协调机制；企业组织扩大后，工作任务变得更加复杂时，需要建立成果标准化或技艺标准化；在工作任务极其复杂、难以标准化时，企业往往又自行转回到相互适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式的上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，往往是根据不同业务的侧重点，混合使用多种协调机制，最终使组织全体成员对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观，充分了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，使组织内的协调和控制达到完美的状态。

3、以烟草工业为核心的价值链构架

以烟草工业为核心的价值链主要建立决策性价值链、支持性价值链和主价值链，并将三种价值链通过互联网平台发生作用，同时将行业的市场细分为企业占有的市场、企业的目标市场和全球一体化市场三个层面，使企业三层价值链与企业市场具有密切的联系。

（1）决策性价值链是烟草工业的战略决策系统。决策的主要内容包括产品开发方向与市场定位、预期市场占有率与收益、企业资源发展规划。

烟草工业在进行战略决策时，应选择适当的竞争战略。成本领先战略的目标是使产品覆盖更广大市场，产品生产重点是在不降低产品质量的前提下，降低产品成本；市场营销的重点是尽量保持低成本。无论那个企业要获得成本优势，都必须使自己的价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本。通常可以通过两个途径达到这一目的：一是要更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，如实施目标成本或标准成本管理、优化内部组织结构、以及完善激励机制等；二是改造企业价值链，省略或跨过一些高成本价值活动，如巨额的投资项目、广告宣传活动、包装的设计及材料的选定等。

对于国家重点发展的卷烟企业，因装备水平、技术能力、制造水平、营销能力等大同小异，应当选择“标歧立异”的竞争战略，使产品覆盖更广大市场。体现的竞争优势是能够为顾客提供某种特殊的产品和服务，拥有不同规格与竞争对手有很大差异的产品线。产品生产的重点是通过不同途径为顾客创造价值，寻求产品的差别化；市场营销的重点是根据顾客愿意支付的高价位进行服务，或者制定高价格以弥补差别化带来的高额成本。

烟草工业在价值链活动上，每一项活动都存在创造差别化的可能。企业要根据市场的要求，考虑突出哪一环节的差异化。概括起来主要有以下几种：

外部后勤活动。企业主要考虑那些最终会影响最终产品质量的烟叶和辅助材料采购、烟草专用设备选型等活动。

产品研究与开发活动。主要目的是改善产品的设计和类型，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短开发新产品的周期，降低产品的危害性等。

生产制造活动。主要目的是减少产品缺陷，改善产品的外观。

市场营销、销售和顾客服务活动。主要目的是缩短售后产品出现质量问题的处理时间，增加和改善产品的信息，增加销售访问次数，为客户提供更完善的服务。

（2）支持性价值链是为主价值链服务的支持系统。对于烟草工业，主要是产品质量体系的贯彻执行：采购管理，包括生产原辅材料采购，也包括其它资源投入的管理，如聘请的咨询公司为企业进行的广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等；技术开发，包括生产性技术，也包括非生产性技术；财务及成本管理、设备的管理、人力资源的开发与管理、安全生产管理等。

（3）主价值链是指生产经营的实质活动。包括内部后勤，指供应生产环节的原辅材料的进货、仓储、盘存、运输以及退货等；制造，即生产加工，将投入的原辅材料转换成最终产品的活动；外部后勤，即成品储运，指与产品的库存、分销给烟草商业的活动，如最终产品的入库、调拨单的制定、送货等；市场营销和售后服务活动等。

4、价值链之间的联系

首先，价值链存在的内部联系。价值链不是一些独立的集合，而是相互依存活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系，这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或与其它活动之间的关系。内在联系形成不同方式的竞争优势，如最优化和协调。

其次，价值链间的联系。企业价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。以烟草工业企业为核心构筑的纵向价值链，则表现在烟草工业企业价值链与烟叶、包装材料、设备等供应商价值链之间，与分销商（烟草公司）之间的各种联系。如烟草工业企业与供应商之间不断优化价值链结构，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而烟草工业企业以获得质优价廉的原辅材料，形成低成本优势增强竞争力而实现价值链增值。分销商以经营好市场来获得消费者喜爱的卷烟货源、获得工业提供的满意售出服务而实现价值链增值。工业企业采取措施优化自身价值链，提供给分销商需要的产品、满意的售后服务体系、良好的企业形象，以获得充分的定单而实现价值链增值。

问题和对策

由于价值链管理是网络经济、知识经济和经济全球化的产物，具有超前的跨时代特征，带给我们的是一种崭新的现代管理模式。因此，烟草工业实施价值链管理，就目前的状况还存在与之不相适应的问题，主要表现在：

1、价值同盟应有的共同价值观还没有形成。由于各烟草工业企业还在纷争仅有的市场，还有未消失的地方保护主义，都在追求自身利益最大化，而忽视了网络经济时代的企业无界限特性和同创价值的双赢或多赢价值观。

2、基础管理比较落后。在网络经济、信息社会时代，烟草工业信息化建设还较落后，发展也极不平衡。有的企业已完成企业资源计划系统建设，实现了物流、资金流、信息流的集合，有的企业连最成熟的会计电算化都没有实现，更不要说建立物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）和企业资源计划了。即使完成了一些信息化建设，但信息单独应用的多，形成信息孤岛，信息资源不能完全共享的较普遍。

3、供应商、销售商的管理基础水平高低、管理手段先进程度、价值观的取向等，也影响着烟草工业形成支持性价值链、主价值链。

针对上述问题，烟草工业要实施价值链管理，其对策一是加快行业体制改革步伐，消除影响行业发展的体制性障碍，如烟草工业分散，布局不合理，通过关、停、并、转等方式，增强竞争能力，消除财税“固定基数，超收分成”形成的地区市场封锁和地方保护主义的障碍，形成统一、开放、公平、竞争有序的全国大市场；二是强化企业价值观的培训教育，接受新思想、感受新模式，解决烟草工业实施价值链管理的认识问题；三是加快行业信息化建设步伐，促进企业基础管理水平的迅速提升，为实施价值链管理创造支撑平台。

价值链管理是在网络经济、知识经济和信息化时代背景下产生的，它代表着企业管理新的时代潮流，体现着现代企业管理的精华，需要我们去认识它，并勇于实践它，以创造共同的价值，分享共同的财富。