以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张，是重点企业成长壮大的必由之路，也是提高中国烟草总体竞争实力的关键所在。然而，在扩张过程中，可能还会遇到一些问题和风险，企业如何更好地进行防范，使品牌扩张之路走得更加顺利，是我们必须思考的问题。

品牌扩张应处理好“六大关系”

在中国烟草大规模联合重组过程中，品牌扩张是烟草行业当前和今后一个时期内最为突出的主题。为确保这一事关行业发展前景和希望的战略性工程的顺利实施，从中国烟草的体制特点、现实基础和发展要求出发，我认为，在品牌扩张过程中必须着力处理好以下“六大关系”。

市场引导与行政推动的关系

中国烟草既是一个巨大的市场，同时也是一个庞大的企业。因此，在品牌扩张过程中，既要发挥市场机制的作用，也要按照企业内部组织管理的基本要求，充分发挥总公司和各省级公司的行政推动作用。

市场引导就是要充分尊重企业的市场主体地位并不断增强其动力与活力，要让企业充分参与市场竞争，并通过竞争的方式来实现品牌的“优胜劣汰”。

行政推动就是要求烟草行业通过制定战略规划、加强宏观调控、建立准入标准、规范竞争行为，一方面集中优势资源支持优势品牌的持续成长，另一方面坚决促使那些不符合行业发展要求的劣势品牌退出市场。

从品牌扩张及中国烟草发展的总体要求来说，市场引导和行政推动始终都是两股不可偏废的力量，这也是符合烟草行业体制安排和经济特征的必然选择。

局部利益与整体利益的关系

品牌扩张是一项庞杂的系统工程，在开展这项工程过程中必然涉及到各种利益关系的调整。

从当前情况来看，部分拥有名优品牌的企业，可能由于短期财务收益不理想或是顾及品牌扩张需要付出更多的艰辛和努力，而且还存在一定的潜在风险，因此扩张的主动性和积极性不够。对于那些品牌竞争力较弱的企业，可能由于担心自有品牌受到挤压甚至消失，因此在生产销售其它企业品牌时也存在许多顾虑和犹豫。

从局部和短期来看，上述担心和顾虑在一定程度上是不无道理的。然而，如果从整体和长远视角来看，品牌扩张又是一项事关中国烟草发展前景和希望的战略性工程。因此，各个企业在考虑自身利益得失的时候，又必须站在行业和全局的高度，积极参与到品牌扩张中来。

无论是品牌输出企业还是品牌输入企业，都应该充分认识到，扩张性品牌既是企业的，更是行业的。只有在各个主体的共同努力下，真正打造出一批具有国际竞争力的强势品牌，中国烟草才可能赢得更为广阔的生存和发展空间，各个主体的长远利益也才能得到切实的维护和保障。

扩张目的和扩张手段的关系

品牌扩张既是目的，更是手段。就目的而论，品牌扩张就是要“做大做强”一批具有国际竞争力的优势品牌，并通过行业和企业的共同努力，逐步把这批优势品牌培育为中国烟草在WTO框架下从容应对外来竞争的中流砥柱。

从手段来说，品牌扩张的实质内容就是要在全国既有的资源约束下，实现优势品牌对劣势品牌的生产替代和市场置换。通过这种生产替代和市场置换，不断实现对全国烟草资源的有效整合，进而确保中国烟草总体竞争实力得以不断提高。

根据辩证法的基本原理，目的和手段要有机统一，绝不能为了扩张而扩张。在未来时期内，中国烟草的品牌扩张一定要方向明确、目标清晰和重点突出。尤其重要的是，品牌扩张必须审慎操作和有序推进。

数量扩张与市场稳定的关系

从总体来看，卷烟产品由于替代性较弱，其市场需求缺乏弹性，只要能保持宏观稳定和总量平衡，与劣势品牌退出市场同步推进的优势品牌的数量扩张，发生市场波动和起伏的可能性就不会太大。不过，由于卷烟品牌之间存在较强的替代性和竞争性，个体品牌市场需求弹性又是很大的。因此，在品牌扩张过程中，必须准确把握数量与价格的均衡点，有效控制品牌扩张的节奏和步伐，切实加强风险防范，努力保持市场稳定。

从行业宏观角度来说，确保总量平衡和加强价格管理是非常重要的；从企业微观角度来说，确保均衡生产和稳定市场投放也具有特别重要的意义。

优势扩张与劣势收缩的关系

在国家烟草专卖制度下，中国烟草事实上是一个内向循环系统，全国所有烟草资源都是中国烟草总公司的“内部资源”。因此，扩张做大优势品牌和压缩淘汰劣势品牌必须同步推进，要在品牌整合过程中做到“有进有退”。

不过，由于品牌扩张具有较强的可变性，它主要由市场需求来决定。而品牌收缩具有较强的可控性，行政力量具有较大的作用空间。因此，对于行业主管部门而言，在加强调控、制定规则和营造环境等方面，着力点既要放在引导一批优势品牌的“做大做强”上，同时也要致力促使那些规模小、效益差、成长性弱的卷烟品牌退出市场。只有双向联动，中国烟草优势品牌的持续扩张才能稳步推进。

品牌扩张与资本扩张的关系

中国烟草的品牌扩张，现阶段主要是两个或多个企业通过订立品牌输出与输入协议，以品牌联营、许可生产、授权经营等方式来组织运行的。虽然这是符合行业现实特点的理性选择，但上述方式也具有明显的不稳定性和短期性。要确保品牌扩张得以持续、稳定和全面推进，在条件成熟时必须进一步提升到以资本为纽带的品牌扩张。

立足于中国烟草发展的客观现实和发展要求，现阶段要以品牌为纽带，并通过品牌的规模扩张实现企业的规模扩张。但下一步必须要把品牌扩张与资本扩张有机结合起来，要在品牌扩张的基础上推进实现企业间的联合兼并重组整合，最终通过资本和组织一体化的方式，确保优势品牌的持续扩张。（李保江/文  作者单位：国家局经济研究所）

充分认识品牌扩张的重要性

做大做强优势品牌，实现名优品牌扩张，以品牌为纽带，推动企业的联合、重组，是目前业内备受关注的话题。那么，怎么去认识品牌以及品牌扩张呢？结合几年来的实践，谈几点感想。

品牌是旗帜

我们常说，“市场如战场”。市场上没有硝烟，没有刺刀见红。但市场竞争的残酷却绝不亚于战场。在市场上征战同样需要旗帜。品牌是旗帜而不仅是一个商标、牌号，或一种产品。“万宝路”、“555”不只是一种卷烟产品，而是包括品位、质量、技术、信誉等方面内容的综合体，在市场上具有极强的渗透能力和强大的竞争能力。品牌扩张战略打造中国烟草的旗帜，企业要有更强烈的紧迫感，并身体力行，积极实践，树立中国烟草的旗帜品牌。

当然，在市场经济条件下，每一个企业、每一个牌号都做大做强是不可能的。2000年，当时的营口卷烟厂生产15个牌号、30个规格的产品，平均每个牌号产量只有1万多箱。从2000年下半年起，营口卷烟厂着手整合牌号，提出集中人力、财力、物力，收拢十指，攥成拳头，打造“人民大会堂”品牌。五年中，“人民大会堂”从年销量1000多箱达到5.7万箱，2003年单牌号实现税利7.6亿元，使营口卷烟厂的税利水平由2000年1.7亿元上升到10亿多元，“人民大会堂”的品牌价值达到17.09亿元。

品牌是资源

品牌，实质上是一种资源，而且是十分重要的资源。国家局提出整合、压缩卷烟生产牌号，解决卷烟牌号散、乱、小的现状，就是要整合我国烟草的品牌资源，优化品牌资源配置。我们可以把每个牌号都看作是一座矿山，这些矿山的石头都含有铁。但有的是富矿，含铁高，品位好；有的是贫矿，含铁低，杂质多。同样的人力、财力投在不同的矿上，回报是绝对不一样的。整合牌号，就是要对这些矿山进行筛选、比较，用市场引导、政策扶持等办法，优中选优，最终实现低投入高产出。集中全行业的力量培育名优品牌，既是应对挑战的需要，是行业持续健康发展的需要，也是每一个企业生存的需要。

在我国现行的烟草管理体制下，名优烟品牌应该能够成为行业共享的资源。只有实现品牌资源共享，才能让企业把心思放在打造中国烟草行业旗帜身上。

品牌是纽带

以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张。这是国家局在行业改革实践中经过理性思考所得出的重要结论。中国烟草散、乱、低的现象由来已久。大而不强，百只舢板泛舟在3500万箱的大市场上。用什么办法才能把百只舢板整合起来，并且不是简单地捆绑在一起，而是打造成一艘牢不可破、无坚不摧的“航空母舰”呢？以品牌为纽带，这是一个科学的选择。

烟草企业特别是工业企业，不论大小，不论经营状况如何，在当地都是举足轻重的。在现行财税体制下，通过其他方式整合企业十分困难，而且代价过高，遗留问题很多。期望在一个或几个省份生产卷烟卖到全国，曾经可以，但现在是无论如何也行不通了。

在行业工业企业组织结构调整中，均衡各方面利益是最主要的问题。正因为利益所驱，才有了即使一个小作坊也要做大做强；才有了新牌号层出不穷，新规格不断推出；才有了各种端不上桌面的营销方式。也正因为利益所驱，做大市场、大企业、大品牌的目标就不能是只用大局观和觉悟可以解决的，而是必须遵循市场规律，用经济杠杆进行调解，来实现各方面的利益均衡。这个杠杆可以是多种形式的，单一品牌为纽带是目前各方面最容易接受的。

名优品牌的扩张对于尚无名优品牌的企业来说，是提高企业管理和技术水平，增加经济效益，改变企业面貌的捷径。以品牌为纽带，实现企业的联合或重组，要优越于以资产为纽带进行的兼并或重组。因为名优品牌扩张为另一方带来了行业先进技术，科学的管理，还有新鲜的文化，并且为被联合或重组企业的长远发展注入了活力。

辽宁的沈阳、营口卷烟厂与红塔集团重组后，红塔集团立即输入了“恭贺新禧”和“红梅”两个名优品牌。这样，就使沈阳、营口烟厂成为拥有名优卷烟的企业，不但产品销售形势大为改观，而且两厂在技术标准、生产规范、设备管理、人力资源管理等方面积极向红塔集团靠拢，主动沟通、融合，比较快地走向了紧密联合，使职工们有了红塔意识和归宿感。（李德贤/文   作者系红塔辽宁烟草有限责任公司总经理）

卷烟品牌扩张的风险管理与文化融合

从目前卷烟工业企业规模和品牌的市场规模来看，光靠企业自身线性增长肯定无法实现几何级的递增，必然要通过兼并与联盟等品牌扩张手段才能实现企业规模迅速扩张。

品牌尤其是知名品牌是企业重要的无形资产，如果品牌扩张不当，不但不能使品牌资产增值，反而会使品牌形象受到损害。从行业现实情况看，品牌扩张过程中可能会遇到来自品牌质量、市场信誉等方面的风险，但只要相关各方本着真诚合作、互利互惠的原则，正视风险，把风险当成挑战，积极防范，系统规划，分步实施，措施到位，这些问题都是可以解决的。

品牌扩张过程中的风险及化解

品牌扩张的质量风险及化解　扩张品牌一般都具有较高的品牌忠诚度，但如果一味迷信品牌忠诚度而忽视品质竞争，就会导致质量风险（更多地表现为虽然认识到产品品质的重要性，但联盟企业无法达到技术工艺要求或自身质量监控体系不完善）。因为消费者的品牌忠诚绝不是无条件的，它根源于企业对该品牌严格的技术要求，即该品牌有卓越的品质保证。一旦某企业迷信品牌忠诚，就可能盲目地开发和利用“品牌”资源，而不顾产品质量。其结果是使品牌信誉扫地，使消费者放弃这一品牌的产品。

合作双方在品牌扩张中要把质量视作品牌的生命，在人、机、料、法、环等方面实施有效措施，有效化解质量风险。企业要注意提高多点生产经营的控制能力。品牌扩张企业要实现多点生产工艺技术的稳定性与一致性，要实现多点生产管理控制的统一性。

一要从原辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和企业管理等各个方面采取切实有效措施，为扩张品牌提供必要的生产条件；二要建立健全统一的质量保证体系，对异地生产的产品实行统一的工艺技术标准和质量检测标准，使企业在统一标准的保证下生产扩张品牌，确保产品质量的稳定；三要强化双方员工的质量意识，加强对从事扩张品牌有关员工的培训工作，切实把好扩张品牌的质量关。扩张企业在品牌合作初期，对扩张品牌的生产工艺、质量控制管理过程要有充分的掌控或监管权力。

品牌扩张的目标风险及化解　实施品牌扩张的根本目标是，在做大品牌的同时实现对企业组织结构的优化。但品牌合作双方在合作过程中有可能产生分歧，从而导致品牌合作不能顺利进行下去。

为此，一要从行业大局出发，互相信任，提高认识；二要依法进行，规范运作。在品牌扩张的合作中，双方必须明确权利、义务，采取合同约定，依法进行，规范运作，确保通过品牌扩张顺利过渡到资产联合重组。合作协议文本要尽可能的详细。从设备到工艺，从标准到质量，从价格到市场，从付款到交货，从检测到验收，都应严格要求。

扩张品牌的（商业）政策风险及化解　扩张品牌在目标市场的发展潜力，除与自身品牌力和企业营销手段密切相关外，还取决于当地商业环境。因此，行业要用必要的行政手段对商业企业的相关行为做出调控和限制，并尽量出台鼓励商业企业经营扩张品牌积极性的政策措施。

异地生产的信誉风险及化解　品牌扩张的信誉风险是指由于消费者对原产地的看重，对异地生产的同一品牌的产品质量可能存在疑虑，从而导致对其认可程度降低而产生信誉风险。

为此，一要加强营销管理，提升品牌形象。品牌扩张企业要设立扩张品牌管理的专门机构，建立品牌管理专业队伍，统一进行品牌宣传、市场推广、广告投放等一系列营销管理活动，并适当控制和把握品牌扩张的市场投放节奏，使品牌牢牢扎根于目标市场。同时积极借鉴其它行业品牌扩张管理实践中的成功做法，探索创新防范扩张品牌的市场信誉风险的有效途径。

二要加强售后服务，提高品牌信誉。在确保产品质量的同时，大力跟进售后服务，收集产品信息，及时了解市场动态，认真处理投诉，妥善解决纠纷，真诚对待消费者。

扩张品牌的市场风险及化解　品牌输出的目的是市场份额的扩大，利润的提高，品牌价值增值。品牌输出中决策的失误，会导致这一目的发生错位。可能发生的两种情形：一是输出品牌（不管是同一品牌还是副品牌）虽然市场份额增加，但品牌市场价格下滑，甚至份额的增加带来的利润还不足以抵消价格下滑带来的损失；二是输出的副品牌（由于价格定位或消费群体定位的失误）的份额挤占了该品牌或本企业别的品牌的份额，导致总体份额或赢利并未增长。以利润减少和品牌价值下跌来换回品牌市场份额的扩大，却使品牌价值暴跌，其代价是惨重的。

品牌扩张中的品牌管理和品牌整合

输出品牌的评估和选择　品牌输出是品牌实力的体现和要求，因为品牌输出是借助已有品牌的声誉和影响，利用对方企业的生产资源或渠道资源向市场推出新产品或将原产品推向新市场。因此，只有当一品牌有足够的实力，才可以保证扩张的成功。尽管品牌扩张与品牌实力是相互推进的，但品牌扩张的起点应是品牌实力。

品牌力主要是指企业所创立的某品牌在消费者中的地位与影响力的大小，对企业的生存与发展存在着决定性的影响作用。品牌输出的关键点是要输出品牌资产。一个企业如果高估或在无法把握自己品牌实力的条件下，将战线拉得过长、过宽，就会由于精力过于分散，最终适得其反。

品牌输出不仅关系到接受方的利益，更是与输出方品牌的壮大和品牌声誉的维护密切相关。因此，企业在对品牌输出时，必须以“品牌”为核心，制定合理的品牌策略。输出品牌的选择，主要有以下几种形式：

①输出吻合目标市场消费结构和消费水平的现有比较成熟品牌和规格，包装和配方不做任何调整。

②在成熟品牌基础上，开发新的个性副品牌作为输出品牌，既能分享既有的品牌效应，又一定程度规避了品牌风险。

③输出成熟品牌的新规格，以规格款式+品牌名冠名输出品牌。

④输出企业品牌，产品品牌使用对方现有较成功品牌。

输出品牌的规划和市场布局　在对输出品牌进行规划时，一要认真处理好输出品牌与自有品牌的关系，有保留地实行品牌区隔。如山东青岛啤酒厂在联盟并购中，尽管其对产品实行统一的技术监制和质量标准检测，但为了保证“青岛啤酒”的“品牌纯度”，仍坚持不把“青岛啤酒”的牌子用在其他并购啤酒上。更极端的例子是，日本索尼公司的品牌为世界许多企业所推崇，许多企业愿出巨资借用商标或与之联营加工，出于保护品牌的考虑，均被索尼公司拒绝。因此，品牌输出中，许多企业多以副品牌策略开发新品是出于防范万一品牌被砸的风险。

二要通过市场细分，突出输出品牌特色。为了避免输出品牌与自身品牌自相蚕食，必须对输出品牌进行准确的市场细分和定位，以界定品牌的适用范围。在品牌输出中，借严格的市场细分、品牌个性化的凸现，才能强化消费群体和区域市场的差异性。

同时要结合输出品牌在当地市场（输入地区）的接受程度和当地的消费水平，充分考虑在当地生产和本部生产的同一品牌、同一规格在市场投放上的合理安排，规划输出品牌和规格在各市场的定位（档次和规模），并建议合作企业未来的品牌定位。

输入企业的品牌整合　在确定输入方现有品牌档次规模的定位和品牌的取舍，进行品牌结构和规模调整时，要考虑合作企业当地利税要求和生产点设备、工艺能力及原有品牌的实际状况，并尊重客观市场现实。初期的保留品牌必须是有一定市场规模和赢利水平的品牌和规格，具备一定区域或全国知名度，同时需考虑到价格档次梯度化的要求（同价位只保留一到两个品牌规格），以后再根据品牌战略适度调整。

在品牌扩张中，由于输入输出方所处地位不同和思想观念的差异，其目的也往往不同。品牌输入方一般比较重视财务目标，而品牌输出方在自己的发展战略中，是把市场占有率、品牌的影响度放在最重要的位置。因此，导致品牌整合的意见不统一。有些地方的企业由于设备、技术等限制，确实不能生产一类烟和二类烟，但是由于税制的原因，当地政府还想提高产品结构，如果生产三类烟和四类烟，他们就不同意，这就给联合重组中品牌的整合带来一定的难度。

品牌扩张过程中的企业文化融合

在品牌扩张过程中，不管是以品牌为核心的品牌合作，还是以产权为纽带的资产合作，都必然存在合作双方管理方式的互动和企业文化的融合。

企业文化融合的目的是要用一种文化来统一两个企业员工的思想，用使命、远景目标和共同的价值观来规范他们的行为，以强化其对先进企业文化的认同和对管理团队的整合，使管理水平和管理风格趋于一致。

每个企业都有自己的一套“企业文化”，企业间的组织结构、业务流程、工作方法、人员素质都会有差异。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，企业兼并后的文化整合，实际上是兼并主体的企业文化向被兼并企业的渗透、灌输，必然存在文化的碰撞。

比如两个品牌合作的企业，生产的两种价位相同的卷烟品牌，双方都不愿意放弃。但是在企业发展战略中，鱼和熊掌不可兼得。那么，在选择要保留下来并将其做大的品牌时，就需要双方统一思想，要从经济效益的角度考虑，选择适销对路、单箱税利高的品牌。

在联合重组过程中，有些企业的品牌单箱税利不高，但企业多年来形成的企业文化使他们并不从市场经济的角度考虑。他们认为自己的品牌经营了很多年，几代人付出了努力，如果不生产了，自己怎么向那些作出贡献的人交待。这完全是一种计划经济的思维方式。企业文化的差异，导致合作双方看问题的方法不一样，从而就表现为行动上的不一致。这很大程度上影响企业联合重组的进程。所以企业与企业的合作，在很大程度上又是企业文化的合作。但要改变一种文化实际上是不可能的，这要付出巨大的成本，所以最好的办法就是融合。

在企业进行联合重组之前，要充分了解对方的企业文化，了解他们是一个怎样的企业，是否与本企业的发展战略相吻合。在联合重组的过程中，更要把企业文化的合作放在重要的位置，并且要花费足够多的时间来引导双方企业文化的融合。文化融合不是简单地将收购公司的管理模式直接套用于被收购公司，而应先对两个公司的主要文化特征进行比较分析，如成本、技术、品牌、员工和客户等，来确认共同处和不同处，找出结合点。

不同企业文化的融合，也不完全是一种文化完全同化另一种文化的现象，而是不同文化中先进部分、优良部分的相互融合，重新塑造新的企业文化。企业文化的整合，是从整顿、建章立制入手的。对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企业的重要措施。倘若一家公司在转型变革、重组改制过程中，既没有形成自己特质的企业文化，也没有将合作或合资公司的文化加以系统整合，文化始终处于混乱、无序状态，那么必然会导致企业之间、员工之间文化的矛盾与文化的冲突。

人们常常把并购重组浪潮仅仅看作是一种经济现象和经济行为，而没有从本质上看出是一种文化现象，企业并购重组实质上是不同文化的碰撞和融合。企业文化融合涉及到以下方面：充分调动合作企业干部员工的积极性；注意控制与放权的尺度；集团内各企业的战略目标与整个集团的统一协同；有较高领导能力、协调能力的接管干部；有比较好的可以移植和推广的管理制度与管理体系。（黄炳根/文）

品牌扩张之路还有许多阻碍

当前，烟草行业面临的是一个大变革的时代。工商分离、联合重组为行业整体的体制改革带来了机遇和活力。从目前来看，品牌整合一般分为两种形式。一种是互补式的，目的是为了弥补企业现有品牌在产品线和消费者认知、地域等方面的空缺，以他人之长补己之短。另一种是重叠式的，这种状态下双方的品牌产品、服务和地域等方面基本重合，其主要目标是扩大规模，降低成本，尽快地占领市场份额。由于烟草行业目前对于品牌数量限制力度较强，一般来说，企业会通过生产指标的调配，逐步向前一类型发展，以达到优化资源配置，完善品牌档次，向主导品牌倾斜的目的。

改革的道路不会是一帆风顺的，品牌扩张之路亦是如此。今后几年，业内企业以品牌扩张拉动企业扩张的发展模式将存在显见或隐蔽的逆流。

一是原料涨价与提价的压力

2003年下半年开始，国内粮食价格持续上涨。粮食作为消费必需品和工业生产链基础原料，其价格上涨必然引发范围广泛的连锁反应。由于烟叶产销机制对市场价格波动反应的惰性，烟叶生产的相应波动将导致烟叶价格，特别是中上等烟叶价格的上涨。烟叶生产企业将面临如何消化原料涨价因素的问题，卷烟与一般快速消费品消费习惯的区别是，卷烟厂家宁愿想方设法稳定价格，也要尽量保持品牌的市场份额。另一方面，卷烟生产所需的电力、水力、煤炭、成品油价格都呈现不同的涨价幅度，制造企业将背负一定的成本压力，部分管理能力差、技术水平低、成本控制能力弱的企业，将面临更为艰难的处境。虽然相对那些开放竞争的行业，烟草业接近垄断的经营环境大大缓解了这种压力。但对于那些惯于动用大资金运作品牌的企业是一个警示，应该重视品牌扩张的投资回报。眼里不能只盯着生产指标和市场份额。

二是产能增加与需求不足

伴随着企业联合重组的一个有趣的现象，就是各家有条件的企业都在进行易地改造。这就意味着重组并不仅仅是优化存量，而且在不断地加大投资，希冀通过扩大规模来获得领先优势。大多数改造完成或正在进行改造的企业都公开或半公开地表示要进入国家局行业发展规模的视野。不管如何，其中部分投资是要转化为产能的，鉴于烟草制品特殊的消费习惯，需求并不会在短期内表现较大幅度的增长，它只能是在一段长时间内在渐弱与渐强之间反复。况且，《烟草控制框架公约》在全球范围影响的增强和相应的法律法规的出台，人们对自身健康关注的提高，需求走强并不乐观。

因此，这就需要国家局和市场主管部门充分利用政策导向与宏观调控做出适当引导。企业也应对品牌扩张能力和市场扩张空间深入分析，合理制订企业品牌扩张战略，千万不能头脑发热。当然有本事的企业可以开一条出口外销的路子，但是对比起中国经济40%的外贸依存度，国产卷烟品牌出口渠道甚为不畅。

三是中外品牌之战尚未正式开始

国外烟草商对中国加入WTO的各项承诺是很失望的。投资设厂、进品配额、分销体系等方面的限制远远不能满足外烟巨头们对中国市场的需求。但外烟对中国烟草市场是不会轻言放弃的，尤其是看到其他行业外资大展拳脚的时候。有消息透露，“万宝路”等国际品牌拥有者菲。莫公司重返中国高层，在广州设立办事处。

从家电业到日化、汽车行业可以看到，外资在一系列并购中露出可怕的面目。这些行业的今天会不会是烟草业的明天？这已是许多烟草人心中的问号。在问号还没有变成感叹号之前，中国烟草要做的事情还很多很多。（刘国梁/文　作者单位：广州卷烟二厂厂办）