哈尔滨卷烟总厂隆重的揭牌仪式

银妆素裹，雪舞春潮。2003年12月30日10时58分，一个巨大的红色彩绸从空中飘落，“哈尔滨卷烟总厂”7个厚重的金色隶书大字在冰城哈尔滨冬日晴朗的阳光下显得分外夺目。由哈尔滨、海林、穆棱、绥化卷烟厂重组整合而成的哈尔滨卷烟总厂在这一刻宣告成立，拥有百年历史的黑龙江烟草由此掀开了崭新的一幕。新成立的哈尔滨卷烟总厂，对哈尔滨卷烟总厂及海林、穆棱、绥化分厂的产供销、人财物实行统一管理，并形成71万箱的产量规模，成为整个东北地区产量最大的卷烟工业企业。

重组之路

2002年是哈尔滨卷烟厂百岁华诞，从其前身老巴夺父子烟草公司开始，这个拥有百年历史的老厂历经了整整一个世纪的风雨。然而也就是在这一年，哈尔滨卷烟厂的名字却从全行业36家重点工业企业的名单上消失了。产量萎缩，效益低迷。作为中国烟草历史最悠久的卷烟工业企业——哈尔滨卷烟厂已经站在一个抉择的十字路口。

曾经身为哈尔滨卷烟厂厂长的黑龙江省局局长王玉林，怀着对企业深厚的感情和责任感，为哈尔滨卷烟厂的发展倾注了大量的精力和心血。他深知，作为黑龙江卷烟工业“长子”的哈尔滨卷烟厂的成败关系到整个黑龙江烟草的前途兴衰。

通过认真分析调研，省局党组认识到，问题的症结就在于多年来黑龙江省烟草工业战线无序竞争、恶性竞争、过度竞争导致“散、乱、低”的问题严重制约着全省卷烟工业的发展。哈尔滨与海林、穆棱、绥化四家烟厂之间这种“四马奔腾”的局面严重影响了哈尔滨卷烟厂乃至全省卷烟工业整体效益的提高。

为了从根本上解决四家烟厂之间长期存在的过度竞争、不规范竞争和浪费市场资源等体制性矛盾，使全省卷烟工业企业形成合力，省局很早就有意让哈尔滨卷烟厂对其它三家烟厂实施托管。但由于当时各家烟厂彼此之间强弱不明显（以2001年的指标为例，哈尔滨卷烟厂当年的产量仅为23.5万箱，而其它三家烟厂的规模都在10万箱以上，且有的烟厂的盈利水平甚至高于哈尔滨卷烟厂），导致各方的思想阻力很大，最终没有得以实施。

尽管遭遇阻力，但黑龙江省局并没有停止改革与发展的脚步。

只有先做大，才会有做强的机会。为此，省局党组提出了举全省行业之力做大哈尔滨卷烟厂的战略构想。通过各方面的努力，2002年哈尔滨卷烟厂的生产规模迅速提升到30万箱以上，产量较前一年增加了近10万箱，利税增加了近一倍，一举恢复了其在黑龙江省内卷烟工业企业当中的主导地位。此外，他们按照国家局的政策和要求，几年来，相继关停破产了富锦和林口两家10万箱以下的中央预算烟厂，关闭了东宁计划外烟厂和孙吴地方烟厂，逐步为深入推进企业组织结构调整扫清了障碍。

随着时机的逐渐成熟，省局党组在以前实施托管构想的基础上，更进一步提出了“先托管、后重组整合”的改革思路。黑龙江卷烟工业在短短半年多的时间里实现了从托管到重组的“两连跳”。

2003年5月7日，省局（公司）党组在认真筹划的基础上，审议通过了《关于授权哈尔滨卷烟厂对绥化、海林、穆棱三家卷烟厂部分生产经营项目实施托管的方案》；7月1日，正式实现托管；12月，国家局和黑龙江省政府正式批复哈尔滨、海林、穆棱、绥化卷烟厂重组整合为一个企业法人，将哈尔滨卷烟厂更名为哈尔滨卷烟总厂，取消海林、穆棱和绥化卷烟厂的企业法人资格，保留生产点，对外称哈尔滨卷烟总厂海林、穆棱、绥化分厂；12月30日，哈尔滨卷烟总厂庆典仪式隆重举行；2004年1月1日，原有的哈尔滨、海林、穆棱、绥化4家烟厂正式合账。

从此，历经百年荣辱历程的哈尔滨卷烟厂的历史又翻开了新的一页，黑龙江烟草工业的长远发展也由此奠定了坚实的基础。

值得一提的是，为了确保平稳过渡，在托管之前，王玉林局长专门把四家烟厂的厂级领导召集到省局统一思想，要求大家顾全大局，把集体的利益放在第一位。接着，省局党组又召开全省工业企业电视电话会议，工业企业科级以上干部全部参加，进行思想发动，要求各家烟厂以“党员包群众，干部包工人”的形式逐一对职工进行思想工作。在实施重组之前，王玉林局长再次召开座谈会，逐一与四家烟厂的一把手谈心，并希望他们回到工厂之后召开职代会进行动员，每家企业都要在统一思想的基础上，就成立总厂和取消企业法人向省局正式提交报告。由于措施得力，在整个重组的过程中没有一名职工上访。

雄关漫道

哈尔滨卷烟总厂的组建，使过去分散的四根手指攥成了一个拳头，效果立现。由于资源统一配置，在省局的直接领导下，哈尔滨卷烟总厂对品牌实施了大刀阔斧的整合，品牌数量由35个整合到10个，计划在今年下半年进一步缩减为8个，使过去品牌多、规模小，重复开发，浪费资源的顽疾得以根治。重组以前，由于4家烟厂之间的不规范竞争，导致销售费用居高不下，过去4家烟厂每年用于销售的费用高达6700万元，而今年总厂的销售费用预算仅为不到2000万元，直接降低销售成本近5000万元。此外，诸如人才、市场、科研、原辅材料采购等都必将随着整合的逐步深入而发挥更大的效益。

国家局和黑龙江省局都对哈烟总厂的发展给予了极大的关注

作为改革，势必会遇到新的问题和矛盾：由于从托管到成立总厂只有半年的时间，限制了管理的深度和广度，实践经验积累不多，思想还需要进一步统一；重组的时间短，只有一个多月的时间，各方工作还需要进一步理顺；全省范围内整合成一家企业，目前在省外同行中没有借鉴的经验；取消法人的数量和管理的对象相对比较多，管理难度加大，欠缺经验；四家烟厂整体对接在操作上准备不够充分。

在哈尔滨卷烟总厂揭牌仪式上，王玉林局长代表黑龙江省局党组向哈尔滨卷烟总厂提出了要确立“四个地位”的要求，即在东北地区最大卷烟工业企业的地位，在新一轮全国卷烟工业企业组织结构战略性调整进程中的合法生存地位，在今后全行业“大企业、大市场、大品牌”形成过程中产量规模优势地位，在本省经济建设中税利大户企业的地位。

面对由于重组而凸现的机遇、问题及领导交付的重任，如何把握机遇，冷静分析形势，全面启动哈烟总厂各项工作，是摆在哈尔滨卷烟总厂面前的重要课题。身为总厂厂长的王殿贵直言，目前虽然总厂从组织上成立了，但是我们面临的矛盾还很多，困难和挑战还很大。

从企业外部环境看，哈烟总厂要理顺的因素主要来自三个层面：一是市场层面，虽然黑龙江是一个销大于产的市场，71万箱的产量与100多万箱的市场上应当是有较大的回旋余地，但在工商分开、市场逐步开放的大环境下，面对外省卷烟咄咄逼人的气势，如何固守现有的阵地，对于本来就不是很强且又刚刚成立的哈烟总厂来说是一个严峻考验。二是政府层面，哈烟总厂成立后如何处理同三个分厂所在地政府的关系，如何处理好总厂同哈市政府的关系，（特别是由于各烟厂所在地方政府大部分是烟财政），如何处理好同省政府（财、税、银）的关系，这对哈烟总厂是一个考验。三是政策层面，在行业进行企业组织结构调整的大环境下，如何利用目前哈烟总厂刚刚重组整合机遇，争取优惠政策和得到各方面政策支持，并加快企业发展，从而在中国烟草工业下轮改革中占有一席之地，这又是对哈烟总厂的考验。

从企业内部环境看，困难和矛盾主要体现在企业内部的四个层面：一是要素配置层面，随着企业重组整合，企业有形要素和无形要素的价值取向发生了根本性变化，企业人、才、物、产、供、销都需要重新配置；二是流程再造层面，哈烟总厂决策流程、组织流程、管理流程、运营流程、工艺流程等是企业生产经营的关键，是整个企业“血脉网络”，如何建立科学的企业内部流程和机构十分重要；三是能力层面，黑龙江卷烟工业企业自己同自己比有进步，但与全国相同卷烟工业企业相比差距很大，包袱重、设备陈旧、技改落后、产品结构低、企业获利水平低，加之改革重组整合有一定成本，重组整合后怎样集优势能力为一体发展企业十分关键；四是企业文化建设层面，原各企业文化的概念很多，如何形成共识，如何形成哈烟总厂企业文化核心，这是企业形成核心竞争力的基础，是企业实现可持续发展的基本驱动力，也是可持续发展问题。

再创百年

哈尔滨卷烟总厂刚刚成立，各项工作千头万绪，王殿贵厂长将2004年哈烟总厂工作主题提炼为八个字——“做优、做活、稳定、发展”。在采访中，王殿贵特别强调“做活”对于哈尔滨卷烟总厂这个百年历史老厂的意义。在他看来，“做活”就是要把企业当成有机的“生命体”，这种新的“生命体”又是着眼于企业整体的持续发展，着眼企业的生命力。

作为有百年历史的“生命体”，如何在新的时代、新的环境下焕发出新的生机，如何在新的百年里释放出新的活力？尽管全省工业企业的重组为哈尔滨卷烟总厂的发展奠定了坚实的基础，但毕竟成长的道路还需要自己去走。

在哈尔滨卷烟总厂首届一次职代会上，王殿贵向来自哈尔滨总厂和3个分厂的各100名职工代表阐明了自己的工作思路。他表示，要通过实施人才强企、品牌扩张和市场开拓三大战略，在三年内把哈烟总厂打造成规模化、集约化、效益化、现代化的新型卷烟工业企业。

——以改革为动力，以老工业基地改造为契机，不失时机地抓好技改，发展壮大企业。总厂重组整合要遵循发展、效益最大、效率最高和稳定四项原则。总厂管理模式采取矩阵结构，垂直领导，直线运行，一级法人，二级承包，三级考核，目标成本承包价值量考核的成本牵制型管理模式。在总厂和分厂的职能定位方面，总厂的职能是对全厂的生产经营和全部资产、资源行使高度集中管理，并集中行使企业经营管理、投资决策、战略制定等权力，强化总厂的宏观控制、管理职能、优化资源配置、统一财务核算和资产管理、统一原辅材料采购、统一品牌的研发和生产、统一卷烟销售，是全厂的决策中心和利润中心，同时负责党的组织建设、干部的任免和薪酬的管理；分厂主要进行生产及过程的具体组织管理和运行操作，提质降耗，经济责任制的承包和落实，是总厂各项战略、任务、目标和职能部门职能的执行机构，总厂对分厂实行目标责任和费用预算管理，是成本费用中心。

——实施错位经营的企业经营定位，以中低档烟为主，兼顾高档烟，联营一、二类名优卷烟，重点发展中式烤烟型卷烟，做大特色混合型卷烟——灵芝系列卷烟。关于错位经营的企业定位，王殿贵强调将其作为企业近中期的经营思路，首先从原料来看没有云南烟叶基地，没有稳定和优质的云南烟叶货源，这对于高档烟内在质量是一个致命的影响；其次不具备开发高档烟的技术实力；其三，黑龙江的省情决定了全省的主流消费结构，中低档烟在一定时期内，一定区域内都将有广泛的需求；其四是有中低档烟的品牌优势，有稳定的消费群体，加之黑龙江处于五价区的成本优势，同时作为国家局定点生产中低档烟的企业，还可以获得优惠政策支持。哈烟总厂将力争在三年内将2元钱价位的品牌做到30－40万箱，成为全国低档烟当中的名牌。王殿贵同时指出，实施错位经营思路，不等于放弃高档烟，利用中低档烟保证规模，占领市场，积蓄力量，不遗余力地加大高档烟的开发和市场开拓，以中低档烟保生存，以高档烟求发展。王殿贵向记者透露，哈烟总厂目前正在与行业内的优势企业进行接洽，商谈品牌联营事宜，初步打算引进两个品牌，并通过联营提高效益，提高管理和技术水平。

——以品牌为纽带整合有效资源，增加企业核心竞争力。哈尔滨卷烟总厂的品牌发展总体思路是：以“龙”牌卷烟为代表，逐步塑造龙江烟草企业“龙”文化，把“龙”烟打造成最高档次并代表哈烟总厂的形象品牌；以“老巴夺”展现企业历史发展底蕴；以“太阳岛”拉动企业经济效益；以“林海灵芝”打造混合型卷烟旗舰；以“老仁义”、“大庆”、“哈尔滨”、“宇宙”、“葡萄”系列适应广大不同阶层的消费。最终形成全省以“龙”、“老巴夺”、“太阳岛”、“林海灵芝”、“老仁义”、“大庆”、“哈尔滨”、“宇宙”、“葡萄”9大系列为主，以“心宝”或“长寿鹤”（新混合型）、琥珀香（雪茄型）为辅，产品结构逐步向“橄榄形”结构发展，形成有几个有优势品牌强力支撑的产品结构与市场需求梯次配置的体系。

——以财务管理为中心，加强企业管理，降低成本和费用，增加效益。为确保目标管理工作有效实施，总厂要在企业内部建立风险抵押金制度。风险抵押金的标准根据不同岗位来确定，年终按每个员工交纳风险抵押金的标准以工作业绩倍数数额来进行奖励，完不成目标管理责任指标的相应进行惩罚。这样一来，可有效地把员工的切身利益与工作好坏捆绑在一起，最大程度地调动各个方面员工的积极性。

——以科技为先导，实施“PQM”工程，增加产品技术含量和附加值。今年“PQM”工程的重点是，一要抓好制丝加工水平的提高，二要制定出《哈尔滨卷烟总厂产品加工工艺规程》，三要抓好影响产品卷接包质量的重点问题的攻关，并要成立“PQM”工程实施的组织机构，制定具体的实施方案和项目管理办法，明确目标，落实责任人和项目分解进度。今年的“PQM”工程要围绕重点品牌的改造和开发，要将已经取得的技术集成运用到产品上，提高产品的技术含量，同时还要加大对“三纸一棒”的深入研究，不断改进产品的内在质量，降低焦油含量，提高产品的市场适应性和竞争力。

作为黑龙江卷烟工业重组的总策划，王玉林局长在哈尔滨卷烟总厂成立之后，仍然对总厂的发展保持高度关注。在接受本刊记者采访时，他笑称这是“扶上马送一程”。王玉林局长表示，在实行工商管理体制分开之前，黑龙江省局（公司）将继续履行好职责，加大管理力度，进一步理顺哈尔滨卷烟总厂与所属分厂的内部管理关系，落实好重组整合后的思想、组织和资源等方面的统一。此外，要借助国家局实施品牌扩张的政策，积极寻找合作伙伴，引进1－2个名优品牌的生产，落实好名优品牌的扩张，以此来优化全省卷烟工业的产品结构，提高单箱利税水平，增加经济效益，为今后进一步推进工业企业的跨省联合重组，实现共同发展，创造必要条件。

奔涌的松花江交织深厚的黑土，热情的太阳岛注入冰雪的力量。未满百天的哈尔滨总厂脱胎于百年的哈尔滨卷烟厂，依靠内部整合完成了一次聚变，以青春的姿态光彩重生。假若能秉持清醒、勤勉的态度去耕耘，以更加开放的胸襟去吸纳来自外部的新鲜血液，她的青春将永驻于冰城的沃土之上。