2004年11月，在广东卷烟总厂正式挂牌前一个月，记者来到了广州。不论是在中烟工业公司，还是在新的广州卷烟二厂，到处是一片繁忙的景象，似乎急匆匆的脚步也在酝酿着一场大的变革。低调的广东实干家们，面对尚未正式成型的新企业，并不愿意多说什么，他们说广东有这样一句话，“老老实实‘王老吉’，实实在在‘红双喜’”。似乎在广东人眼里，去火的凉茶和冒烟的“双喜”，二者都是生活中所不可或缺的东西。

联合重组三步曲

早在两三年前，广东工业企业就有联合重组的意向，但是这个意向直到2003年5月，广东中烟工业公司成立以后，才遇上了实现的好机会。与此同时，在国家局明确提“大品牌、大市场、大企业”的发展战略的背景下，联合重组在全国烟草行业紧锣密鼓地展开。这一切，对一向求稳又发展心切的广东烟草人无疑是一个很大的吸引，重组愿望显得愈发迫切，广东烟草工业企业的改革三步曲终于在此时机拉开帷幕。

第一步：2003年11月8日广州卷烟二厂、广州卷烟一厂联合兼并南海卷烟厂正式签约，成立新的广州卷烟二厂，原厂分别更名广州卷烟二厂生产二部、生产一部、南海生产部。在没有可资借鉴的模式和成功经验情况下，仅用短短一个多月的时间，到2004年1月1日，三厂就实现了财务并账，按照常规这一过程至少需要半年时间才能完成。

第二步：2004年10月，广东中烟工业公司、新的广州卷烟二厂、梅州卷烟厂、韶关卷烟厂、湛江卷烟厂签约。今年年底，崭新的广东卷烟总厂会正式挂牌，届时，广东烟草格局将出现新的变化。

第三步：实现跨省联合重组。从今年初开始，广东、广西两省烟草部门已经多次进行了磋商，并对两地卷烟品牌和市场进行实地考察。由于省内重组工作繁多，实质性的推动和具体合作工作将等到明年才能正式展开。

“名牌产品大众化”

联合重组后的一个突出问题就是品牌。联合重组是实现品牌整合的一条捷径，也是实现品牌整体发展的最好时机。广东三厂联合以后，立即体现出新广二重组后提高生产力的优势，即，他们可以根据市场的实际情况整体规划，决定做何种品牌，每种品牌做多少。

在此过程中，必然有一些弱势品牌会被淘汰。在新广二成立之初，南海生产部也有员工担心自己原厂的品牌知名度不是很高，兼并重组后，这些弱势品牌肯定会减产或是转产，一旦减产而又没有新的品牌产生，恐怕经营状况就不会太理想，这也会波及到职工的切身利益。

事实上，他们的担心是多余的。南海生产部原有的品牌产量是减少了，比如“888”、“劲牌”、“金驼”等品牌，将随着其销量的减少而逐步被撤销。但是，南海生产部立即改为生产新广二的其他畅销品牌卷烟，半年多来，其利润不仅没有降低，反而增加了。与此同时，生产二部也为销量较大的“双喜”腾出设备进行生产，双方实现了双赢。至此，员工们的顾虑总算打消了。

作为在消费成熟的广东成长起来的企业，广二有其成熟的品牌观念，它所追求的不是贵，而是强。新广二成立以后，产品的研发更要从宏观角度进行调控，不仅要看市场，还要看企业发展、资源转化；不仅要发挥现有的区域性优势，纵向提升产品档次，还要横向跨省发展，把自己的产品推向全国市场。广二原有的产品主要集中在6-10元的中档烟，“双喜”基本上也在这个价位范围内，2004年，“双喜”品牌的产量将达到近50万箱。目前的品牌开发重点在于更进一步细分市场，加大价格覆盖面，开拓不同的口味品种，以满足不同的消费群体。

市场销量一路飙升的“经典醇香双喜”，就是在此情况下诞生的。

新广二生产二部技术中心副主任袁干辉，是研制“经典醇香双喜”的“功臣”。在刚刚获得六万元高额奖金后，一贯内敛的他也遮掩不了内心的喜悦，颇为自信地说：“广东市场是个成熟的市场，我们的产品经受住了考验，都是过硬的产品。‘双喜’在广东已经卖得很好了，以后就要向全国发展。我们的技术研发指导思想并不是一味搞‘贵’，而是要追求‘名牌产品大众化’，就像麦当劳、可口可乐一样是名牌，但大众都消费得起。现在消费者的品味比较讲究，经典‘醇香双喜’就是在保留了原来香气的基础上，根据对省外市场吸食口味差异的研究，改善了吸食口感和烟气醇度，融入其他特色制成的。经典‘醇香双喜’自今年3月上市以来，已受到广东市场的青睐，预计到今年年底可以卖到3.9万箱。”

“洗手间文化”背后的故事

广二一向为自己的洗手间和食堂感到自豪，这两个看似不能拿在一起说事的场所已经在全行业产生了很大的影响，成了一个典范。但是，很多人并不知道这背后的故事。

原广二党委书记，现任广东中烟工业公司纪检组组长何锦标介绍说：“十年前，我们出国考察时，在美国阿巴汀展览馆发现了各个国家的语言标识，比如分别用德、法、俄、日、西班牙、意大利语等等进行解释的文字，却唯独没有中国的汉字。后来在洗手间，我们发现了唯一的一行中文‘大小便完请冲水’。这是多么大的讽刺！我们当时很愤怒，找管理人员理论。最后找到一个黑人管理员，他说：”自从有了这一行中国字，洗手间比过去干净多了。‘这件事情对我们震动很大，什么是形象，这就是形象；什么是文化，这就是文化。“

广二的领导明白，干净的车间和厂区是众人都能亲眼看到的，但是洗手间却往往是被遗忘的死角。然而看一个宾馆好不好，往往要看其洗手间的环境，看一套房子装修如何，或许看看洗手间便知。洗手间，从一个侧面反映了员工的素质，折射了整个企业的形象。

管理一开始是失败的，尽管扣分制度实施了很久，但是洗手间依然又脏又臭，满地污水。试想，一个车间300多人，但清洁工只有一两个，如果人人都不自觉，清洁工就算一整天都在打扫也扫不干净。厂里意识到这种管理方式死板，没有出路，于是决定从“人”这个根本环节上解决问题。随后厂里下达了“洗手间管不好的车间主任不够格”的指示，并且将“洗手间管理”变成全员管理，向员工输送“即使是生产者也要有管理者的素质，首先要自己管好自己”的理念，与此同时，开始在洗手间投放卫生纸。一开始，卫生纸经常被工人拿走，继续放还是不放？厂里分析了原因，工人们只是担心卫生纸被别人用完就没有了，所以自己要拿一点预存着。据此心理，厂里制定了自己的对策：你拿你的，我放我的，你拿多少，我放多少。慢慢地，无论何时，工人们进入洗手间都会发现有足够的卫生纸，预存卫生纸已经没有意义。就这样，有声有色的“洗手间文化”建立起来了，成为全行业学习的楷模。

“洗手间文化”仅仅是广二企业文化的一个缩影，仅仅是广二领导人对企业文化理解的外部折射。广二的领导认为，制度作为规范行为的标准必不可少，但只能作为最低的考核评价标准。只用制度进行管理不是现代化的管理。而文化管理强调人的价值观、理念和道德的力量，强调内在的自觉和自律。启动自觉，是更深层次的理念。

这种理论上的认识在广东卷烟工业的联合重组中也发挥了特有的作用。广东省中烟工业公司为了对全省的卷烟工业进行文化整合，11月初在韶关召开了“企业文化研讨会”，讨论重组企业如何整合、培养和逐步完善企业文化。四个重组卷烟厂的企业文化的共同点，被何书记概括为五个方面：“四个厂子都期望做大作强；都强调以人为本的内部管理；都认识到管理应该科学化，调动员工的积极性；员工都爱厂如家，管理者也爱护员工；最后一点，都希望企业的凝聚力能逐步增强。有了这五点相同，我们开展工作就有了基础。”

何书记还指出，广东中烟工业公司“三步走”的战略，是贯彻国家局和广东省委省政府的战略部署和指示要求的具体行动，同时，也是做强中国烟草行业，谋求广东卷烟工业有更大发展的需要，说到底，也是为广东各卷烟企业以及全体员工的根本利益着想。由于思想稳定，人心齐，发扬“实干闯未来”的精神，未来的广东卷烟总厂一定会成功！只要我们努力集思广益，发动群众，上下结合，博采众长，融合提炼，自成一家，一个更有特色、更新、更催人奋进的广东卷烟总厂企业文化就一定能很快地呈现在我们面前。