背 景

红塔集团ERP工程从1998年开始筹备。2000年10月，红塔集团与德国供应商SAP公司就集团引进SAP公司提供的ERP软件系统达成协议，并举行了签字仪式。2001年红塔集团开始实施ERP工程，2002年初正式上线。

红塔集团ERP项目系统的特点是复杂、实施难度大，实现了12万多种物料和一万余条固定资产数据的统一编码，形成了红塔集团统一的编码体系，建立了一系列面向ERP管理的各种规章制度和规范。该项目在SAP公司R/3软件平台的基础上，结合红塔集团企业自身特点和具体情况，构建了全集团统一的信息收集、处理和传播的平台，实现了企业资源的综合管理，提高了企业的现代化管理水平，达到了向管理要效益的目标。

2003年，红塔集团进行了大规模组织结构改革，全员竞争上岗和工商企业拆分，变更了组织架构，调整了业务流程。伴随着这一系列改革，整个ERP平台只做了少量改动，用了很短的时间，非常好地支持了改革，并在整个改革过程中，前后业务做到了“无缝衔接”。

据红塔集团ERP实施组办公室负责人曾建新在接受红塔报社记者采访时介绍，他们先后对国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对行业内的上海、长沙、颐中、昆明等卷烟企业进行全面考察和深入交流，对红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。通过考察对比研究，采用了德国SAP的产品。从实施情况来看，与国内企业相比，红塔是实施ERP模块最多的企业；从规模看，是中等偏上的水平，但实施效果却一直被德国SAP公司认为中国企业应用最好的企业之一，被列为是该公司的经典案例。而且，红塔集团的ERP工程也被清华大学管理学院列为MBA经典案例，写进了教材。从国内烟草行业来看，红塔集团的ERP案例也被评价为实施和应用得最好的项目。

编者按：随着行业市场竞争格局发生变化，无论是在生产环节，还是在商业流通和贸易环节，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为必然趋势。然而，作为一项涉及面广、资金投入大的系统工程，信息化工作目前主要还是通过与IT公司的合作来进行，即IT项目和服务外包。众所周知，信息技术的外包合同金额较大，如何选择合适的外包商就显得尤为重要了。鉴于此，本期经典案例邀请了SAP公司烟草资深顾问就此话题作出相关分析和专业建议——

如何选择软件供应商

SAP公司 丁建虎/文

案例：红塔选择ERP系统的过程

红塔——如何建立起企业的ERP系统？当时有两种不同的意见，一是主张走自主开发的道路，另一种是主张引进国外的成熟ERP软件。当时并未将国内软件列入考虑，原因是国内并无成熟的商品化ERP软件。

第一种意见认为：

ERP在国外很不错，但是目前国内实施ERP成功的企业，主要是国外独资、合资企业或国内的民营企业，国营企业成功的例子不多。主张以ERP思想为指导，自主开发，这样成功的可能性要大些。

但是这种方法也存在着问题：首先，国内没有很好的管理基础，自主开发先天不足，工作量、技术问题难以想象。而且，按现在的管理模式开发，意义不大；其次，自主开发需要很长的周期，软件还没开发好，整个企业的内外环境都变了，等软件调好了，往往已经不能满足企业的要求；另外，自主开发需要大量技术过硬的技术人员，红塔不具备这一条件。ERP的思想是总体优化配置企业资源，整个企业是统一的系统，集成度要求很高，相互间的沟通交流很复杂，从计算机技术实现来讲，从头做起，难度很大。

第二种意见认为：

引进国外现成的成熟的ERP软件，既可以很快地实施信息化系统，又可引入先进的管理思想，使企业从管理上得以创新，优化资源配置，加强供应链管理，加强财务预算，提高生产率，降低成本，真正做到科学管理，建立起与国际接轨的现代企业制度。这样可以一举改变企业基础数据不完整、不统一的问题，大大提高基础数据的准确性，以利于领导决策分析。

不过这一方案也同样受到了批评：采用这一软件系统，必然会带来一些管理上的变化，业务流程上的变更，这将要求全体员工，特别是管理人员，要转变观念，应用新的管理手段来工作，必然会遇到很大阻力；同时，国有企业有独特的地方，有可能SAP软件没有相应功能，需要二次开发，难度也同样很大。

此时此刻，尽管红塔对引入管理思想、管理模式是否可行仍有疑虑，但经过激烈的讨论，绝大多数人意识到，无论引进还是自主开发，虽然都存在很大风险，但是红塔的管理模式和管理思想已不能适应自身发展和环境，必须改变。

针对上述两种不同意见，经过反复比较讨论，经过投票表决，以绝大多数同意，通过了引进SAP软件作为红塔管理信息系统建设的方案。

事实上，从1998年8月起，红塔先后进行了11次技术方案讨论会，经过两年漫长的论证、考察，红塔最终选择了引进德国SAP公司的ERP软件。

选型总结

——烟草企业如何进行信息化建设可考虑采用以下几种方式

完全自主开发。此方式虽然能最大限度地匹配企业现状，但不能借鉴先进的管理模式和管理思想，不支持企业成长及变革，且投入较大。

与软件商采用项目合作的方式合并开发。企业定需求，软件商完全根据需求定制或利用现有的产品进行修改。此种方式可较大限度地匹配企业管理现状，但软件商往往只是最大限度地满足企业需求而不会考虑软件的扩展性、稳定性等，更没有能力提供先进的管理模式和管理思想，软件的升级、维护问题突出。

选择成熟的商品化软件。此种方式是最经济的一种，可避免上述两种方式的所有问题，唯一不足的是企业个性化体现较少。但若在选型时注意此问题，选择一家能提供开放平台和客户化工具的先进的、成熟的软件，应是最科学的选型方案。

这三种方式存在于现在的烟草企业，但第三种方式已逐渐成为主流。

——如何选择最佳的软件供应商，选择最优的商品化软件建议考虑以下几个方面

软件商需要有较好的品牌、商誉，较大的企业规模，较强的研发实力及持续的研发投入。

这一点最为重要。选择软件供应商实际是选择一个中长期的合作伙伴。较大型的软件厂商品牌已经过市场多年的考验，商誉良好，有持久的发展能力，是值得依赖的。较强的研发实力及持续的研发投入能确保其产品匹配最新的管理思想和技术水平，与烟草企业一起成长，能及时、适度满足企业发展过程中新的管理需求，提供完整的解决方案，能匹配企业发展过程中不同阶段、不同层次的管理需求。并嵌入同行业成熟、先进的管理思想和管理模式供企业借鉴。如企业选择小型的软件供应商，其生命周期尚无法确定，且无经济实力投入研发，往往侧重于销售和市场环节，很难为烟草企业提供好的解决方案及稳定先进的软件产品。

软件商要具备较强的行业经验及众多的成功实施案例。

俗言道，隔行如隔山。没有专业的行业解决方案及成功实施案例是很难确保系统上线后的应用水平的。很多软件厂商最爱说的话是“你需要什么功能，我就能提供什么功能”。事实上，企业管理者或业务执行部门往往只关注于本部门或个体应用，很难站到较高的信息化规划层次提出相关需求，企业实际需要软件商根据企业实际提出实施建议，因为软件商的行业积累及成功案例确保能做到，并通过系统实施拉近本企业与先进企业的管理差异。管理软件在企业应用与单纯财务软件或购销存软件有本质的区别，它涉及企业价值链全部，几乎覆盖企业每一个业务环节，是一项管理工程，而不是单纯的代替手工或改进手工流程。但较小的软件商或没有行业经验、没有成功实施案例的软件商是绝难做到此点的，只能期待企业提需求，他们来开发。

选择软件供应商要考虑总体拥有成本（TCO），从而科学判断近期投入与长期系统建设总体拥有成本间的关系。

企业信息化建设是一个长期的持久的工作，许多企业为了节约成本，以部门为单位逐个建设，总体拥有成本很高、应用效果却不十分理想。以部门应用为中心的信息化建设，缺乏“总体规划、分步实施”的战略思想指导，结果在企业内部建成了一个个信息孤岛，数据不一致、信息不共享、新的管理需求无法实现、集成困难。在企业信息化过程中，不同的系统综合应用效果遵循1＋1≤2的规律，且系统越多，企业整体应用效果衰减得越厉害。

选择软件供应商一定要实地考察。

不要片面相信软件供应商的承诺及方案，因为说与做是有本质区别的，最好进行全方位的实地考察，考察同行业成功案例，考察重点了解管理决策层在系统应用后对他们的影响，了解部门主管系统应用的体会及业务变化。这种方式有助于企业做出更正确的选择。