出昆明往西南方向，沿着昆石高速公路走150公里，沿途经过国家级著名风景区石林，就到了位于红河州弥勒县的红河卷烟厂。从地域上看，同在云南省内，弥勒县西北方向是昆明卷烟厂，西面90公里处是玉溪卷烟厂，12年以前，这两个大型卷烟企业发展势头很好。处在夹缝中的红河卷烟厂，由于先天不足和后天营养不良，在陈旧的弥勒县城里，是一个困难重重、面临倒闭的国有企业。在那个时候，红河卷烟厂连招工都非常困难，一个又一个的职工利用各种社会关系调离红河卷烟厂。但是这一切，到了1992年就开始迅速转变。这一年是红河卷烟厂的转折点，而作为弥勒县的经济支柱，这也成为弥勒县发展的一个转折点。从这一年开始，12年来，红河卷烟厂本着“不求最大，但求最好”的宗旨，进入了高速发展的阶段。

困境中的强心剂

红烟优美的厂区环境。

红河卷烟厂的所有办公、生产区域都全部开放，人们可以随意学习和参观，没有一丝神秘。自从红烟进入高速发展以来，每年都有许多烟草同行前来取经，是红烟跳跃式的发展现象迷惑和吸引了他们。在参观的过程中，他们看到了红烟富有远见的决策，先进的管理制度，先进的设备和技术，这些都是红烟发展重要的基础，但是，要真正了解红烟发展的核心动力，就必须了解一个人，即红烟的厂长邱建康。

1990年，邱建康在玉溪卷烟厂担任车间主任，红烟请玉溪卷烟厂进行“人才援助”——派一个人到红烟任副厂长。但是，事实上，即使是红烟的副厂长，与当时玉溪卷烟厂的普通职工相比，其待遇差距也很大，而更主要的是，面对随时都有可能倒闭的红烟，没有人能够看到它的未来。因此，玉溪卷烟厂没有一个人真正愿意到红烟。但是，邱建康却来了。其实，当时的邱建康已经初显才华，据说正因他的能干，才有人“推荐”他去红烟。

那时的红烟面临的问题是产品滞销、资金困难、原料短缺、人才匮乏、环境恶劣、秩序混乱，然而这些都不是问题的根本之处，在表面现象的背后，是红烟人在经过种种努力，看不到红烟有丝毫生机的绝望，并由这种绝望引发的人心溃散，这才是红烟的致命弱点。刚到红烟不久的邱建康受命于危难之际，成为红烟的厂长。

早期生产生产车间。

邱建康上任后没有几天，就召开了一个全厂大会。会上，他全面阐述和分析了红烟的种种现状和存在的潜力。会议的最后，他又描绘了红烟的未来，邱建康语气肯定地告诉大家，只要大家勇敢面对困难，不懈努力，我们会住上漂亮的小别墅，开漂亮的小汽车！

老一批的红烟员工，对这次会议记忆犹新，不过当时大家的心中并没有得到多少鼓舞，长时间的绝望已经彻底冷却了大家的心。但是，这次会议却初步透露出新任厂长的信心、远见、务实和诚恳，尤其是他独特的讲话语气，使大家略感新奇。

随后，新厂长与众不同的行为方式和身先士卒的作风，越来越引起了大家的注意。他经常在晚上悄悄走进机器轰鸣的车间，没有高谈阔论，没有指手划脚，当看到设备操作某处不当，操作技术不对，或什么地方总调整不好时，他接过工具就进行操作示范。一个实干、认真、富有闯劲的领导形象清晰地展现在了人们的眼前。

在邱建康的带领下，大家的工作积极了，产品也逐渐好销了，但是，红烟是否能够因此而快速发展起来，红烟人心里还很没数。

直到1992年的冬天，红烟人第一次拿到在当时来说为数不少的年终奖，这时，红烟人才真正认识到了企业真正的实力，这也引起了整个弥勒县城的关注。当时几乎没有哪个红烟人舍得花光这笔年终奖，他们大部分人都小心翼翼地把钱存到了银行。

现代化生产车间。

经过一年多的努力，红烟终于绝处逢生，红烟人看到了希望，并树立起了信心。

其实邱建康带来的真正有价值的东西，不仅仅是那一点年终奖，也不仅仅是企业业绩的明显好转，而是给一个垂危的企业注入了一剂“强心针”，重新激励了红烟人前进的勇气，使红烟多年以来的陈疴痼疾逐渐痊愈。可以这样说，从那时起，邱建康教会了红烟人如何做好“红河”卷烟，也是邱建康教会了大家如何做一个合格的红烟员工。

今天，如果你来到红烟，不经意间看到的一棵七八年前种下的树，说不定这课树的树种、位置、方向的选择，都是由邱建康自己思考定下来的。邱建康就是这样一个人，他并没有因为做了厂长而摆起架子，只要是企业的事情，事无巨细，只要别人做不好，身为厂长的他都会深入思考，亲自动手去做好。他以智者的能做和勇者的敢当精神，正确决策，为企业的成长和发展竭尽全力。逐渐地，红烟员工习惯和理解了邱厂长真正为红烟倾注心血的工作方式，并以厂长为模范来严格要求自己的工作。邱建康身先士卒，在红烟员工中形成了敢做、敢为、敢追求的工作氛围。

当然，一切事物发展都不会是一帆风顺的，邱建康在带领红烟摆脱困境，继而快速发展的过程中也曾遭遇过各种挫折和压力，有来自自身的，也有来自外界的。然而，他都逐渐克服了。现在，我们已经无从知道，当初面对既要克服种种困难，又要加快发展红烟，邱建康是否经历过不眠之夜；但是我们知道，邱建康在深思熟虑之后胸有成竹地做出了一个又一个科学的决策，成功地化解了一个又一个难题，这样的成绩同样来自于邱建康那种特殊的工作方式、执著的进取精神、杰出的个人能力以及他置个人利益于不顾的强烈的使命感。

好风凭借力，送我上青云

回顾十几年的发展历程，可以发现，红烟取得的成就其实是必然的，因为有种种内在的必然因素支持其发展，可谓天时、地利、人和。

“好风凭借力，送我上青云”，中国的烟草市场为红烟发展提供了天时。1992年，红烟克服内外交困的局面，开始了快速发展。当时的中国烟草市场属于卖方市场，优秀产品市场空间较大，好产品相对容易被承认。1990年至1996年，全国烟草市场随着中国经济的发展迅速增长，全国卷烟销售总值节节攀升，红烟恰好赶上这一时段，抓住机会迅速上升。1997年以后，烟草企业间的竞争加剧，各种有竞争力的新品牌不断出现，导致市场压力逐渐增加，市场逐渐由卖方市场转为买方市场，也就是邱建康所言“市场的门坎提高了”。这一期间竞争力较差的品牌和烟草企业销售状况不断下滑，特别是到1999年，品牌相对集中的竞争态势比较明显。这就是红烟发展的“天时”。

原料是产品的基础，也是企业发展的基础，烟叶原材料就是烟草企业的粮草。兵马未动，粮草先行。红烟在1992年改革之初，就高瞻远瞩地抓住原料，建设原料工程。经过原料工程的稳步实施，烟叶种植具有了一定的规范性，种植的水平和面积也大幅度提高，红烟的烟叶原料在质量和数量上比以前有很大的优势，加上红烟所在的红河州烟区是最适宜种植烤烟的地区，为红烟发展奠定了坚实基础。这就为红烟提供了“地利”上的优势。

天时不如地利，地利不如人和。一方面，天时和地利其实都是人发掘创造出来的，如果没有人创造这些因素，也就不会存在天时地利。另一方面，天时地利只不过是一些相对固定的因素，如果人没有恰到好处地加以利用，就不可能充分发挥这些因素的作用。就如同将篮球投进篮筐一样，球有，篮筐也有，如果没有飞人乔丹淋漓尽致地发挥，我们就不会看到他天马行空的精彩进球。红烟正是有了人的力量去利用天时和地利，才有了今天的飞速发展。红烟富有远见的战略决策，使红烟保持了正确发展的方向。红烟先进的管理理念和严格要求，又将素质并不高的红烟员工组成一个极具可塑性且团队意识极强的群体，这又成为红烟发展的“人和”。

正因为具备了天时、地利、人和，红烟的品牌价值、企业业绩等各种成就也水到渠成。但是，这些成就只是“硬”成就，是可以看见的成就，红烟看不见的“软”成就同样不可忽视。现在，红烟除了企业经济效益、销售量、品牌价值等“硬”的成就外，企业员工的思想、能力、技术、团队，以及企业文化和氛围是另一方面的成就，我们暂称为“软成就”，这种“软成就”，就是红烟逐步发展的核心竞争力的重要组成部分。因此，红烟品牌价值成就大于经济效益的成就，“软”成就大于“硬”成就。

管理也是生产力

红烟每年都会引进较多人才，吸引人才的是红烟的管理和管理文化。

红烟人注重管理，强调管理，管理的核心目标是人，这就是人本管理。红烟是怎样做“人”的工作呢？

红烟是善变的、会变的。机构变化，用人变化，一年一小变，两年一大变。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，朱老夫子在不经意间运用唯物辩证法的运动理论，说明了一个简单的“变”的原理。红烟的发展正是如此。通过不断变化，在变中成长，在变中发展自己。变的目的是建立一种动态竞争机制，合理使用人才，破旧立新、激活资源。而每一次的变化，都为员工提供了更广阔的发挥空间，这就使红烟始终保持了旺盛的活力。

在红烟，能够产生价值的人都是人才，具有超出别人能力的人，或能够做出别人不易做出的成绩的人，就是难得的人才。在红烟，拥有什么文凭并不重要，重要的是你能做什么，关键是建设好有利于相关人员发挥才能的硬环境和软环境。这样，一方面能够吸引真正的人才进来，另一方面内部也能不断挖掘人才。在市场经济条件下，人才是发展企业的第一要素，企业为人才创造相应有利于发挥的环境，一切顺其自然。这就是红烟人本管理的核心内容之一。

在过去的日子，由于红烟人才匮乏，在不得已的情况下，企业生产中有什么难题，厂长都是身先士卒，亲自去解决。而现在，由于逐渐培养出齐备的人才，红烟再次审时度势，适时而变，通过扁平化管理，给每个员工都营造了相应的发展和发挥的空间。另一方面，邱建康工作量也就减轻了，“老板”会“偷懒”了，而这种“偷懒”正预示了智者的从容。有记者发现，“厂长办公室很少有人来，电话也几乎不响”，因为在红烟推行的扁平化管理机制中，每一个人都成为自身所处岗位的独立运行者，职能先行，谁经办，谁负责。邱建康说：“我现在基本不签什么文件和协议，只负责一些指导性的事务。”红烟的扁平化管理，正是符合人本理念和红烟人文情况的管理机制。同时，红烟的人本管理，不只重视怎样用人，更重要的是发展人。红烟就只在乎“人”，在乎我们的员工是否在上升的轨道上走着，企业管理是否围绕这个主题运行，至于卖了多少烟、日产量高还是低的问题，应该这样回答：如果企业所有的员工都在努力向上走，其结果必然就是产量的提高和经济效益的攀升，这也是顺其自然的道理。所以，红烟一向的做法，不是去追究问题本身，而是通过提升人的素质来解决问题。

如今，在红烟，即使车间一线普通员工所撰写的论文的深度，也会让你为之一怔。因为红烟的扁平化管理，为员工创造了良好的硬环境和软环境，即使在车间一线，都能发挥出自己最大的能力，红烟提倡：“你有多大的能力，我为你铺多大的舞台”。

不求最大，但求最好

红烟人说，承载着“红河”广告奔驰在长城内外、大江南北的“红河”卷烟运输车和遍布全国各地的大型“红河”斜立柱广告牌，展现着“万流奔腾，红河雄风”的气势，诉说着红烟人的信心与豪气。另一方面，红烟人又是低调的。多年以来，这个几近破产的小企业，在地处偏远的滇南，在具有浓重的传统落后的意识的环境中，克服落后思想、资金困难、人才匮乏、原料不济等诸多困难，发展成国内一流企业，其间所尝过的艰辛，红烟人并不多说。但是，有一句话却是红烟对外宣传中说的最多的，那就是：“不求最大，但求最好”，这同样道出了红烟人低调、务实的企业宗旨。对于这句话，红烟人是这样解释的：“红烟不拒绝‘大’，而是着力于创造和发展更强的一切条件，红烟要的‘大’是一种自然而然的‘大’，是立足于事物发展本质规律的‘大’。

红烟的发展业绩，有一串串数据可以证明。数字虽然客观，却过于苍白，数据只能说明过去，只能说明结果。红烟人追求的是品质的“最好”、是企业所有员工的发展，是通过不断的努力自然得来的结果。

正当撰写本文的时候，红烟又“变”了。红烟开始了新一轮系统技术工程改造和人事机构的改变。大家熟知的四个中心消失了，变成了资源中心和产品中心。员工也刚刚经历了一场紧张的考试。与此同时，红烟已经建成一套全新的、系统的物流流程，由邱建康思考设计的标准烟丝配方工艺制丝线工程也已经建成投产，打叶复烤大配方工程已经完工，16组大型配方柜矗立在红烟复烤车间。红烟正在做好“红河”品牌高速发展的准备，开始了大规模品牌扩张，全力迎接日趋激烈的国际竞争。（红河卷烟厂供图）