经济全球化进程中，跨国公司大举进入中国，带来了西方现代商业管理理念，其中包括企业战略发展的思考。

但是面对变化莫测的市场环境，企业难免会遇上一些战略发展陷阱。那么企业如何才能绕过这些“暗礁险滩”，实现稳步前进呢？笔者认为避开企业的战略发展陷阱，要从四个方面加以注意。

一是避免自我削弱竞争优势。

烟草业界的很多企业由于采用一成不变的企业发展战略，或者用片面的观点来看待企业发展战略，结果导致自身难以适应外部环境的变化，企业一时的发展强势未能成功地转化为可持续性的竞争优势，导致企业在市场竞争中落人下风。

企业的决策层必须树立一种全局的、动态的战略发展意识，把企业的活动建立在流程的基础上，把企业的注意力集中在价值链上。同时对企业价值链的每个环节洞若观火，围绕价值链以多种形式创造价值。尤其要设法整合企业的各项增值活动，注重竞争的动态进程，以创新的方式为企业发展战略增添独特价值。只有这样，才能保证企业在市场上拥有可持续发展的竞争优势。

二是避免盲目扩张自损价值。

在烟草行业取得高速发展的今天，业内一些企业往往带有这样一种冲动，即不顾自身条件而一味发展多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果常常是得不偿失，最终削弱了企业的核心价值基础。

要使多元化经营有所建树，企业必须时刻紧扣本身的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈市场竞争中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。因此企业在多元化进程中，务必使新的业务领域能够得到企业核心竞争力的强力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。

从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，这已经成为多元化经营决策时的重要砝码。

三是避免受制于组织结构。

传统的企业组织中，不同部门之间泾渭分明，承担着不同的职能和责任。而在企业战略发展的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。在传统的组织框架下，跨越各个不同的职能部门创建有效的协调整合体系，显得相当困难。

要突破困境，我们就需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略范围，找出战略发展涉及的关键对象以及它们的相互关系；紧接着设计相对应的组织结构；最后是在同一组织内和不同组织间实现完美的协调和整合。只有通过树立明确的目标，进行有效的沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

四是避免失去对企业发展的控制。

企业失控通常有两个原因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略发展的控制体系失衡，最终无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。

传统的战略发展监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。战略制定和战略控制之间的时间延迟，这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。

要使战略实施处于受控状态，必须使用双程的监控体系，对目标本身也要进行实时评估，营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

高科技、高速度、全球竞争与禁烟压力，造就了我国烟草业界日渐趋紧的外部发展环境。在这种形势下，烟草行业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间大幅度缩短，这一切令企业的决策者更加难以把握企业的发展趋势。

国外某知名IT公司的战略规划只覆盖18个月。有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是战略失去了意义，而是“僵化”的战略失去了意义。只有在变化中把握企业的战略发展，并根据发展变化的实际来不断修正我们的决策，企业才能够百战不殆，长盛不衰。