全力打造充满生机活力的市场经营主体。（袁博 摄）

“1997年以前，我们全省县公司最乱。”河北省卷烟销售公司副经理李济民说。那段不堪回首的日子被河北烟草称为“大进大出阶段”。省、市、县以及批发部四级主体相互竞争，价格不仅随时间波动，而且存在地区差异。当时，甚至一个业务员或者一个行业外的烟贩也成了实质上参与市场竞争的主体，主体的混乱造成了市场经营秩序的混乱，也造成包括价格在内的各种市场因素的全面失控。许多县级公司在“大进大出”的销售情况下，出现了账面亏损，最多的时候全省县级公司亏损总额数以亿计。

治乱，就要抓规范。通过大约5年时间的治乱工作，河北烟草初步改变了经营混乱的局面，但是直到2003年7月，省会石家庄在36个重点城市的卷烟销售网络建设中仍然处于较为落后的位置。在开展规范工作同时，河北烟草发现造成市场竞争混乱的重要原因在于市场主体混乱——包括11个分公司在内的各级法人多达150个以上，要治本就要改变多元主体的状况。因此，以“集中”为特点的打造市场经营主体的工作提到了议事日程上来。2003年最后的几个月，河北烟草发动全员，开始了以“打造分公司主体地位”为目标的全方位攻坚战。

主体之形：省公司创造条件

河北省局改变网建落后面貌的迫切心情，完全可以从去年几乎连续召开的两次会议上看出来。

9月29日，省局召开了全省范围内的网建会，会期一天，会上省局鲍灵军副经理作了题为《更新经营理念 创新营销体制 全面提升河北烟草网建水平》的报告。

“9·29”会议结束后三个月，省局又在石家庄再次召开了全省的网建现场会，结合石家庄试点进一步推进网建工作。

短短三个月，召开两次全省范围的网建会议，“这在以前是没有过的事情”，充分体现了省局改善卷烟销售网络的决心。

商业企业靠服务。（袁博 摄）

事实上，早在2003年年初的全省工作会议前期，省局党组就对全省商业企业组织结构调整工作做出了明确指示，并要求法规处先行制定方案，各分公司做好机构改革的准备工作。在对省内部分市县进行调研的基础上，省局先后去安徽、湖北、四川等省进行了考察，就体制改革、业务流程、财务核算、纳税渠道、人事劳资、分配用工等方方面面进行了调研。调研后，省局调整了自身定位，把为基层企业改革服务作为机关工作的中心，着力改善打造分公司为市场主体的外界环境。

解决财税问题，一直是摆在全省烟草系统面前的一个课题，在某种程度上，它甚至决定着能不能彻底、完全地取消全省142个县级公司的法人资格，实现从150多个多元化法人主体向11个分公司法人主体的跨跃。但是财税问题事关烟草行业内外各方的利益，如果交由各分公司自行处理，不仅增加了工作的复杂性，还可能影响全省网建工作的进度。特别是在沧州财税改革试点中，地方财税系统提出了三点疑问：一是省里没有相关文件；二是省内烟草行业没有先例；三是全国也没有先例。其中两点与省一级有关。因此，省局局长滑福生提出要从省一级入手，集中解决统一纳税的问题。

经过对我国现行财税制度的反复研究，省局法规处找到财政部、国家税务总局有关文件中有“连锁企业可以异地支付税金”的内容，但是在与省财税部门接触后才知道，该文件尚未在河北省执行。于是继续寻找制度依据，并尽可能找到已实现的例证。经过进一步研究，省局法规处在国家税务总局另一个通知中找到了“网络方式企业可以集中统一支付增值税”的相关内容；同时，他们还借鉴了石油化工行业统一缴纳增值税改革中有益的经验。尽管这些根据涉及的只是增值税一个税种，但是毕竟在理论和实践两方面找到了解决统一纳税问题的突破口。此后，省公司与省财税部门反复沟通、交换意见，终于在2003年11月份报送了《关于烟草商业企业流通体制改革企业实行统一纳税有关问题的请示》，并与省财政部门达成了共识。《请示》中，为了妥善处理市县两级政府的利益关系，提出“市级财政部门以原县级烟草公司前三年各税种平均实际缴纳税额为基数，按照每年市级烟草分公司税收增长或下降比例进行返还”的建议。

事实上，这个《请示》就是日后形成最终文件的蓝本。12月23日河北省财政厅、河北省国家税务局、地方税务局和人民银行石家庄中心支行联合发布《关于烟草商业流通体制改革后烟草企业实行统一纳税有关问题的通知》，作为最终的文件。与《请示》相比，《通知》更具可操作性，至此，河北烟草商业企业实行统一纳税的问题得以解决。

河北和石家庄的经验对商业企业有很好的借鉴作用。（石家庄分公司供图）

此后，河北烟草继续推进沧州的改革试点，并制定出《河北烟草商业企业组织结构调整工作指导意见》，为全省营销体制改革的推进提供了制度保证。尽管这些工作仍然是为组织结构调整做准备，但是充分的准备，保证了后续实施过程的稳步推进。在取消县级法人的过程中，基于由上而下的改革方式，河北烟草坚持成熟一个、取消一个，而不是简单划一的“一锅烩”，经过三个阶段的工作，终于在今年7月底之前，完成了组织结构调整，全省除个别特殊情况，全部取消了县级公司的法人资格，推进了全省卷烟销售网络的建设，塑造了分公司商业企业市场主体的“形”。

主体之实：业务流程再造

“水到渠成”——省局法规处副处长骆钢用这四个字来形容取消县级公司法人的工作。

之所以这样说，是因为河北烟草并不是简单孤立地看待组织结构调整和业务流程再造，而是从过去市场多元主体的混乱局面中认识到，必须把分公司打造成为市场经营的主体，从而增强烟草商业企业对市场的控制力。因此，河北烟草的业务流程再造和组织结构调整几乎同步展开，而且较后者更早一些。从这个角度来看，包括营销体制改革在内的业务流程再造是“水”，而包括取消县级公司法人在内的组织结构调整则是“渠”。营销体制改革从业务流程上将实质功能集中于分公司，为形式上开通分公司主体地位这条“渠”创造了条件。完善的卷烟销售网络、具有控制力的市场主体成为河北烟草推进网建、打造分公司主体地位的工作方向。

在业务流程再造的复杂工作中，河北烟草认为，最主要的就是营销模式的转变，其中，信息系统的设计尤为关键，它一方面关系到业务流程的控制能不能有效集中在分公司，另一方面，是对组织结构调整的内在支持。另外，具体到仓库建设、车辆配置和线路设计等方面，各地具体情况不同，显然不能搞“一刀切”。所以信息系统的设计成为省局“引水”工作的重中之重。河北烟草正是通过这一工作，赋予了分公司集中本区业务的能力，从而在实质上树立了分公司经营主体的地位。有了“实”的支持，正“名”的工作——取消县级公司法人资格才可能真正实现。

省局在把握全局工作的同时，开始了信息系统的建设，用信息化的手段支撑流程再造工作的全面推进。河北烟草的信息系统由营销系统、CRM（客户关系管理系统）和决策支持系统等诸多模块组成。关于是否保留县级单位电话访销的系统接口问题，省局经过反复讨论，最终改变了预留接口过渡一段时间的想法，选择了“以分公司为主体集中设计软件流程，县级单位既不留软件接口，也没有流程接口”的方案。最终的方案，还规定了不同层级的管理权限，例如，分公司可以在线随时接听访销员与零售户的交谈，而县级营销部只能接听本县访销员与零售户的交谈。

据省销售公司副经理李济民介绍，整个河北烟草实行统一模式，访销、配送、资金结算等所有资源都集中在分公司。县里不搞特例，也不允许搞特例。“县公司在新的流程中不能配送、不能访销、不能结算了，很自然的、顺理成章的就可以取消法人了”。

打造主体：分公司内部攻坚

新流程上线前后，每个分公司都得紧张繁忙地工作三四个月。前期的准备工作基本要一两个月，上线以后还需要一段时间来适应。

作为全省的试点单位，石家庄分公司对这段忙碌有最早的切身体会，提起2003年10月9日之后的40多天，几乎每个人都有清晰的记忆，甚至在彼此交谈时，“那40多天”成为了一个具有特定意义的名词。

从10月9日开誓师大会到12月1日新流程正式启动，石家庄分公司经理杨克勤称“那40多天”是场“恶战”。要取得胜利，“战前”就必须统一思想。网建升级必须以分公司为主体来定位，这是当时的主导思想。所以后来的网建模式就订成了“五集中”——包括采购、访销、配送、财务和信息平台的集中。

40多天的工作是全方位的，互通信息、做场地建设、进行硬件的采购，全部工作都在立体化地推进。10月19日东软公司开始在石家庄进行市场调研，而此前分公司已经完成了业务流程的设计工作。尽管如此，为了做到流程的优化，最后的流程设计方案还是四易其稿。

整合库存是另一项大规模的工作，要将原先所有分县公司的18个库存整合为集中库存，并库时间也要求集中、统一。从11月1日开始，分公司对各县公司的存货进行截流，要求各县公司库存卷烟只出不进，要做到11月27日只保存3天的存量。并库的时候，17个县公司把多余的存货运回到分公司的仓库中，清库和并账的工作同步展开。由于县公司运回的存货很多都已经拆件，增大了清点工作的难度，分公司为此投入了大量人力，而主管领导也一直在现场指挥。

连续40多天的工作中，从分公司领导到各科室负责人，每天的晚餐就是一碗方便面。只要工作遇到了问题，就随时召开会议。最晚的一次会议开始时已经是深夜12点了。很多同志回到家以后还是睡不着觉，因为脑子太兴奋了。

在12月1日石家庄分公司新网络启动的前夜，23点30分，省局局长滑福生拨通了石家庄分公司经理杨克勤的电话，确认网络的运行情况。经过几个月的准备和40多天的攻坚，在省局（公司）创造条件及支持下，石家庄业务流程再造工作取得了阶段性胜利。

攻坚是厚积之后的薄发，改革也远非一日之功。取消县级公司法人资格之后的石家庄分公司，明显感觉到工作范围也由市区扩大到全地区，由局部扩大到全局。方方面面分公司都成了主体，工作与这个主体是不是吻合？——进一步整合的任务依然艰巨。

具体的整合工作涉及到人、财、物和经营多个方面，用杨克勤经理的话说，“这些都是需要快速反应的事情，是大事”。

人员方面，通过定岗定编，为每一位干部、职工安排合适的岗位。分公司果断地缩减了大量中层管理岗位，精简了机构，中层管理人员由298人缩减到了85人，每个营销部通过竞争上岗，只保留5名中层管理人员。

财务方面，层层审批的报账制不利于提高效率，因此分公司采取了分层审批的方式：法人代表只负责需要控制的与管理相关的费用；总会计师负责全区行业内有规章制度规定的项目审批；财务科长负责国家明确规定的固定方式支出项目的财务审批。

物的方面，分公司的固定资产总量虽然增加了，但也更为分散了，这就需要调整管理方式。在取消县级公司法人资格之前，审计就对分公司以及各县级公司的全部固定资产做了台账。取消县级公司法人资格之后，分公司制定了三层管理的方案：信息化设施归信息中心管理；安保设施归安保部门负责；办公用品归办公室管理，最后这三个口统一归到固定资产管理办公室管理。另外，固定资产的折旧、摊销和冲购都要经过归口部门和固定资产管理办公室的审核。因此，分公司每天都能知道全区各营销部固定资产的变化，并对全区的固定资产进行统一管理。

过去的县公司成了营销部，工作也变得更为集中。记者在栾城、赵县采访时，营销部的同志认为，现在工作起来精力更集中了，以往作为独立主体需要分散很多精力处理与外部环境的关系，现在最主要的工作就是改善对零售户的服务和加强专卖管理。但同时，他们也提出现在工作的要求比过去提高了，推进服务零售户和专卖管理两项工作还需要大量的时间和付出更多的精力。

记者采访时，省局正在紧张地进行专卖信息系统设计的招标，各地市分公司作为需求主体参加招标。会议结束时已是深夜，许多从地市来的同志第二天一大早还要赶回各分公司继续开展工作。河北烟草的流程再造仍然在推进，网络建设未有穷期，作为市场主体的分公司肩上的担子更重了。

短 评

流程再造 锻造一颗坚强的心

完善卷烟销售网络，就要全面实现由传统商业向现代流通的转变，顺利完成这种转变的关键在于，能否建立充满生机和活力的市场经营主体。作为这项工作的组成部分，流程再造成为能否成功打造分公司主体地位至关重要的一环。

与取消县级公司法人的工作相比，流程再造虽不直接涉及各级地方政府之间的利益分配，但工作难度并没有因此而有丝毫降低。一方面是物的因素。烟草商业企业遍及全国各个地方，必然受到当地经济、自然环境等因素影响，这些因素也是工作中必须考虑的。另一方面是人的因素。新的流程需要新的管理方式，行业流程改造大多需要借助“外脑”完成信息系统设计，怎么向软件公司提需求？软件设计完成后，怎么培训员工，怎么管理各个系统接口？一系列问题摆在商业企业面前。

尽管问题如此之多，但只有解决了这些问题才能真正实现由过去传统的商业企业向现代流通网络主体的转变，才能从内打造核心的竞争力，增强商业企业作为主体对市场的控制力，提高企业的快速反应能力。经过组织机构调整，特别是取消县级公司法人资格之后的烟草商业企业，不仅需要一个结实的外壳，更需要一颗坚强的心。