命运总在出其不意。当年从“糖烟酒”企业中剥离出来卖烟、现在多数已离开岗位的前辈们，不曾料到今天烟草行业蒸蒸日上的发展形势，同样，曾经从无到有、各自偏安一隅的县烟草公司也没有料到商业市场主体位置的转移。“撤番”，一个严峻辛辣的词，已让800多家县级烟草公司经国家局批复取消了法人资格，身份转换为县烟草营销部。在这块烟草商业的新棋盘里，更多站在十字路口的人们，需要在更迭中调整航向，重新找准自己的角色。

一个县公司的账簿

“烟叶是棵摇钱树，哪里种来哪里富”、“XX人民要领先，保护女孩教育权”……

初秋的田野，稻子一茬一茬都被割过，秸秆垒得老高，像一个个稻田守望者。通往皖南县城的道路正在翻修，车行缓慢，偶尔有斑斑驳驳的有趣标语擦着眼角余光而过。

在这恬静的、弥漫着晒谷场气息的公路上，记者很难真切地体会那一批县烟草公司几十年的“沧海桑田”，那种从无到有，从有归于另一种“无”的历程。只听老一辈烟草人说起“革命家史”的时候，总要提起那时的县公司办公室是租来的，那时的烟“整进整出”、“大进大出”、“快进快出”，那时几省交界地带收烟叶就是在打仗，“五大班子一起抓，都是为了三十八”（当时烟叶特产税38%）。

在煦暖的秋阳里，在这安详宁静的小县城中，当看到那块镀金牌匾——“繁昌县烟草公司”的时候，记者还找不到改革劲风曾经刮过这个小小“县公司”的痕迹。县局领导指着这块牌子，幽幽地说：“还没有将它摘下来，该摘下来的。”

县公司的牌子还挂在门口，但掩不住背后的变化。

虽然办公楼、仓库、车辆、草坪都安然如旧，但几本经营账簿还是泄露了明显的变化。

县局局长老周说，由于全市的网建还在推进中，市公司仓库暂时短缺，目前县公司仓库作为市公司的代仓库。2001年10月以前，法人资格没有取消时，县公司卷烟周库存量在600箱左右，取消法人之后基本实现了零库存，也就是保持了一个星期的正常供货量300箱。老周解释说，这是因为繁昌县公司所属的芜湖市公司自改革之后成为了市场主体，可以对所辖三县一市的货源进行统一调配了。

还有几笔有意思的账：取消法人前全县14名访销员上门采集订单，取消后变上门访销为全市统一电话订货，现在只需保留8名客户经理。县局领导很有信心地认为，随着全市网建大配送的形成，还会节约更多成本。

招待费用上，2001年繁昌公司招待费为31.4万元，2002年为28万元，2003年为26万元，2004年的费用呢？老周很肯定地回答：24万元。

老周说，改制之后的县营销部，就像“繁昌”县名一般蒸蒸日上，这几年年均效益增幅已超过30%.“高于行业平均的增长幅度啊！”，记者不禁脱口而出。

昔日的荣誉不胜枚举，昔日的地位举足轻重。

“那普通职工的收入怎么样呢？”老周又找来另一本账：2001年普通职工月收入700元-800元，那时我们提出的口号是“大家再流一把汗，争取年收入过万”。到了2002年，职工平均年收入已经达到1.3万元-1.5万元。取消法人资格后，县局局长每月增加了400元的岗位津贴。

类似这样的账簿，目前很多家县级烟草企业都存在。四川乐山市取消县公司法人的第一年，财务费用节省了50多万元；马鞍山当涂县公司取消法人后，管理干部从25人减少到6人，市场占有率由过去的50%提高到94%。

……

1999年始，由四川雅安和安徽各地率先掀起的取消县公司法人资格的“革命”，在全行业内迅速展开。2003年是改革力度最大的年份，一年取消了500多家县公司法人；2004年上半年又取消了200多家。大致估算，全国原有2000多家县烟草公司，目前经国家局批复至少已有800多家县公司取消了法人资格。

那么，这场县公司的“撤番”改制，对局长经理们意味着什么呢？记者还是残忍地把这个敏感话题抛给了接受采访的县局领导们，但没能得到明确回答。

最后还是有人形象地向记者描述了全国大部分区域取消县公司法人资格后的普遍现象：以前政府、工商、财税、民政等部门找上门来，拉赞助的、要补助的、乔迁的、贫困的，县公司经理大笔一挥，几万元就出去了。现在，某些要求严格的县营销部，超过300元以上的餐费都要报分公司批准。有的县公司改制初期，连购买扫帚这样琐碎的事情都要向分公司报告。这种落差，很多县公司曾经的“一支笔”们难以适应。

一道“旧伤口”

保留了多年的县公司为什么要“撤番”改制？分公司市场主体地位为什么要突出？

一位从事营销工作20余年的经理诙谐地总结了这些年的卖烟生涯：以前烟厂卖烟必须和很多家县公司打交道，后来卖烟还需要与市公司打交道，地方封锁盛行的时候需要和省公司打交道，云南烟低迷的时候行业出面“保卫红塔山”。每一次打交道，交道人的级别都不一样。这样的幽默，透露了这些年来卷烟流通领域市场主体纷繁复杂的局面。“二级站”、“三级站”林立，市公司与县公司在管理层面上是“父子”关系，在经营层面上又是“兄弟”关系。各级企业间关系不清、职责不明。

作为曾经的市场经营主体，县烟草公司的出现是按行政区划方式设立的，有一级政府就成立一级烟草公司，当初以经济元素作为设置重要标准的考虑并不多。提到这个问题，安徽省局负责人赵洪顺说：“哪个地方有市场，哪个地方就是经济活动中最重要的元素。如36个重点城市所占卷烟销售比重是40%，如果把几百个地市分公司的销售量都加起来，销售比重更大。但目前地市分公司的经营主体地位没有太突出，主要是我们的市场主体过多，交易成本太大。资源不能有效配置和合理流动，更重要是会扰乱经济秩序。”

说到县公司的经营秩序，据中国烟草交易中心交易部主任董传国回忆，上世纪90年代开始，为打破非常严重的地方封锁，国家局鼓励三级经营主体——县烟草公司突破省内交易限制，在全国范围内开展卷烟交易。商品总有向价格高处流动的属性，于是卷烟倒来倒去成为某些县公司惯常的工作。因此，这种办法不仅没有达到预期打破地方封锁的目的，反而加剧了全国卷烟的无序非法流动。

“每到集中交易时节，位于北京手帕口桥畔的中国卷烟交易中心附近就会云集上万人，即使将会员最多时的1800多家县公司、700多家省市级会员单位与工厂代表加起来，也没有这么多人啊。这里就带来了很多‘副产品’，许多烟贩子和系统外人员趁着交易从中渔利。真正暴露出来诉诸法律的诈骗案件不是很多，更多骗与被骗的故事存在于非常普遍的交易行为中。某些县公司因被骗负债累累，有的甚至已破产倒闭。在专卖体制保护下的商业企业，其经营还会出现亏损，这是难以想象的。”董传国主任这样说。

记者了解到，成立历史更为悠久的云南卷烟交易中心，直至2002年交易行为都还不规范。常驻云南的县公司代表很多，交易方式五花八门，举牌的、抽签的、批条的，暗箱操作不胜枚举。有些县公司批条一拿，卷烟根本就不“落地”，马上“倒”进了外省市场。

卷烟的倒来倒去，县公司的骗与被骗，导致行业利润大幅流失，国家利益严重受损。“这是烟草行业的一道伤疤。”中国卷烟交易中心相关负责人这样评价。

2004年6月20日，国资委发布《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》，提出力争在2005年年底前将中央企业的法人管理层次基本控制在三层以内。这表明现在的国企改革，在以往横向“瘦身”——联合兼并重组的基础上，又从纵向着手改变组织结构。目前，我国烟草工业企业的组织结构调整已进入高潮，在商业企业竞争问题无从入手的情况下，如何从内部减少层级，实施纵向“瘦身”，从而提高整体实力成为不可回避的大趋势。

安徽省局负责人赵洪顺则很干脆地将“撤番”的理由概括成几个需要：一是减少过多主体、减少管理层次、避免无序竞争的需要；二是从经济要素出发，以经济活跃的地市级公司作为经营主体框架的需要；三是建立大访销、大配送的卷烟网络，降低经营成本、提高经营效率的需要；四是加强资产监管，合理配置资源，维护国家利益的需要。

“撤番”之痛

任何改革必定触及利益分配。曾经“为官一隅”的县烟草公司，作为经营的一部分它曾发挥过自己的光和热，但是从现代营销组织学的观点看，县区营销职能完全不必要由一个独立法人来承担。如果消除法人主体这个结点，分公司的营销网络会顺利延展下来，资源更能合理流动，管理效能也将提高。

但是，取消县公司法人资格，毕竟是我国烟草商业企业一次意义深远的组织结构调整。这样的改革就是啃硬骨头，必定有人会感觉到疼。

第一个问题是县局（公司）局长经理的权责。“左手是权、右手是钱”，这种光景已不再，谁能很快想通这个问题？这个问题突出反映在一些经济效益比较好的地方，某些县公司年经营利润过亿元，这么大一块“肥肉”，谁愿意松口？有的县营销部负责人反映，以前政府部门让帮个什么忙，批点名优烟都非常容易，现在做不了主，政府关系变得不好协调。

第二个问题是地方利益。县烟草公司一般是地方重要的财税支柱，某些取消县公司法人资格的文件发出很久，取消行动推迟几年才能落实，就是因为地方利益难以协调。特别是，目前浙江、青海、黑龙江等省尚存在未上划的烟草商业企业，无法通过直接取消法人资格的办法梳理组织结构。对这一情况，应一边尽快抓紧上划、理顺资产关系，同时也要为取消法人资格做好前期思想准备。

由于分公司各自与政府协调利益不仅比较复杂，而且存在一定难度，因此，省公司在这个问题上如能发挥统一协调作用，效果会比较好。河北、安徽等省打通各县财税难关，通过自己的实践证明了这一点。广西来宾市在取消法人资格时借鉴了中石化广西公司的税务缴纳模式，即增值税由市级公司统一核算并将应纳税款分解到营销部，也是值得探讨的办法。

第三个问题是人。我国2000多家县级烟草企业中，最多的企业拥有上千人，最少也有几十人。取消法人资格并已上划的县营销部面临如何进行人员分流和分工，有些还要解决减员问题。未上划企业在逐步过渡到取消法人资格的过程中，也涉及到人员安置问题。更有地方政府提出：“地方利益可以损失一点，你把这些人‘带走’就好。”人员的安置和待遇安排，处理不妥会影响职工的工作积极性，需谨慎对待。例如，四川某些地区在制订分公司和县营销部职工工资、福利待遇的过程中就曾遭到质疑；黑龙江某市对县公司改制进行调查，发现职工普遍对改制后的待遇期望值过高，认为改制后和分公司是一家了，一碗水要端平。其实，期望值过高是不太现实的。

第四个重要问题是：烟叶大县怎么办？我国河南、山东、福建、贵州、云南等地拥有许多烟叶大县，如果取消它们的法人资格，烟叶怎么办？烟农怎么管？对待这一问题，国家局的态度非常慎重，不搞一刀切。产烟县烟叶种植、收购、合同、登记、烘烤等方面工作量很大，甚至比卷烟经营工作量还大，也离不开地方政府的支持。某些烟叶县既设置了县烟草公司，又设置了专门的县烟叶公司，这种情况下直接取消县烟草公司影响不会太大。但更普遍的情况是，很多地方并没有设立单独的县烟叶公司，取消法人过程中处理不当无疑会影响烟叶生产经营和烟农的利益。

第五个问题是债务。由于不规范经营，有些县公司成了“重灾区”，亏损最多的已达到几千万元，有的全省累计亏损总额达六七个亿。这笔账谁来买单？问及这个问题，不论市公司、省局还是国家局相关人员，都表示在目前行业发展形势非常好的情况下，是把一些深层次矛盾和问题拿出来解决的大好时机。截至2004年8月底，全行业已完成工商税利1400多亿元，同比增长27.12%，创历史最高水平，行业目前有条件消化这些包袱。有些省则许诺所消化的县公司债务作为分公司当年盈利的增加额，这一手段也极大地促进了市公司的积极性。

需要强调，县公司法人取消了，县烟草专卖局并没有取消，专卖管理不能有丝毫削弱，这也是国家局多次明确与重申的。如何调动县局领导的工作积极性，协调县局局长和县营销部经理之间的关系，其意义不容小觑。

分公司再造流程挑大梁

应当说，取消县公司法人资格仅仅是在组织结构上突出分公司主体地位的一种手段，其意义不在于取消事实本身，实质是商业企业的业务流程再造，即通过统一网建打通县级辖区的限制，让资源统一配置、合理流动，最终形成大市场。

但是我们不得不承认，目前有些地方取消法人资格的工作步入了“误区”。有些只是让市公司收归了其财务、人事管理权；有些只是名称“摇身一变”，内容毫无变化；有些县公司取消法人后，居然还保留了中央财政的纳税户头，当地工商部门也依然注册在案。在法律意义上，这些企业还具备法人资格。几年“撤番”之路，种种裹足不前的情况并不鲜见。

2004年全国烟草工作会议上，姜成康局长明确提出，要紧密结合网建工作，在业务流程再造的基础上取消县级公司法人资格，真正提高运营效率。那么，如何实现取消县公司法人资格的真正目的——让分公司承担起“市场主体”的重任？分公司与县营销部、县烟草专卖局如何理顺权责，形成经营“一盘棋”？

采访中，芜湖市局分管烟叶的人员反映，取消县公司法人后出现了“二多”。一是市局机关的公文多了好几倍，大多是县营销部的业务报告。如不能提高市公司的工作效率，难免会误事。另外，全市各县人才流动也增多了。“市里的人才可以到县里去锻炼，县里的人才可以竞聘到市里来。我们市公司就有不少人去了县里工作。”他还介绍，记者采访时安庆市竞聘县营销部经理的考试正在进行。

看来，分公司的担子是实实在在重了起来，如何才能“挑”得得心应手？首先，应当看到，取消法人前的县公司是一个“单位”，现在已成为了市公司的组成“单元”。虽说只有一个字的变化，但含义千差万别。改制后商业企业的管理由层级结构变为网状结构，分公司不再只对本级市场负责，要好好加强对自身各个“单元”细胞的研究，集中“大访销、大配送”，实现规模化经营、专业化分工。芜湖市公司相关负责人坦承，过去虽然也是由市公司代签订货合同然后分配给县公司，但货物卖到哪里分公司是管不着的。现在要统筹考虑各个市场的真实容量来调配货源，做到人、财、物的统一计划、统一组织、统一调配。

“村”还是那个“村”，“店”还是那个“店”，只是“单位”已变成“单元”。

其次，全面塑造以分公司为主体的网建新格局，体现“规模化、专业化、信息化、高效化”，加快传统商业向现代流通的转变，并且还要优化分公司营销组织结构。河北烟草今年上半年县公司改制工作“水到渠成”，很大程度上就得益于以分公司为主体设立访销、配送、资金结算、仓储、物流的统一平台。安徽烟草取消县公司法人时，对当地市场状况和地理环境进行调查，构建了合理的营销组织。

目前尚存在的问题是，有分公司认为自己在网建和业务流程再造上只能做“填空题”，不能做“思考题”，工作比较被动。言下之意，省公司还需要为此指明方向、扫清障碍。

再次，由于市公司业务辖区半径增大，对基层实施有效监控的难度也较大。各地普遍实行财务委派制，不少地区还设立了督察组，但还是普遍感到资产监管、监督考核难以到位。在这一点上，姜成康局长曾经强调，分公司统一经营、统一核算后，内部机构设置要改进，人员素质、班子能力等都要增强，以适应分公司成为营销主体的需要。

另外，目前还存在县局、营销部和分公司销售部门、物流部门软件无法对接，业务信息传递不畅等问题，随着“大访销、大配送、大市场”业务模式的整体推动，这种技术障碍终将解决。

当然，此次县公司“撤番”改制，标明了烟草商业企业调整的方向，但仅仅是商业企业迈向改革重要的第一步。要将分公司和工厂锻造成“充满生机活力”的市场经营主体，需要完成更多高难度的动作，例如分公司“只知竞赛，不知竞争”问题，企业法人治理结构问题等，这些“思考题”，恐怕不是用“填空”的办法就能圆满解答的。这些难题，正等待我们认真思考、谨慎下笔。