编者按：兼并重组是企业扩张的一条重要途径，也是中国烟草“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要任务所大力倡导的一项具有战略意义的工作。在企业的“联姻”过程中，文化的融合是管理层必须从战略高度予以重视的大问题。如果处理不当，有可能使满怀希望、憧憬未来的重组双方分道扬镳。常德卷烟厂的兼并重组之路起步较好，特别是对最敏感的身份和待遇问题处理值得肯定，很有特色。对分厂的诚意和热情，给职工的关怀和温暖，富有成效的重组使新常烟拥有了一个更具实力的新团队。

常烟重组“别有洞天”

企业兼并重组最难的是兼并后的融合，更进一步说就是总厂与分厂重组后应如何尽快磨合。烟草作为特殊行业，国有资产重组显然不能简单地仿效肯德基和海尔的扩张模式——

近看常德之道

本刊记者 焦娜/文

两年来，常德卷烟厂南下北上。自2002年成功地迈出了兼并祁东卷烟厂的第一步后，2003年又开省外兼并先河，顺利与吉林四平卷烟厂实施联合重组。紧接着再度移师南下，一举兼并重组了零陵卷烟厂。

如果说常德卷烟厂以抢滩姿态进行规模扩张的过程，曾让职工们担心“是否对烟厂效益有影响”的话，那么从烟厂今年上半年的经营效益——销售收入53.9亿元，同比增长31.71%；税利40.42亿元，同比增长41.69%；利润8.32亿元，同比增长79.77%——来看，顾虑正被一路上扬的数字一一打消。

其实，从当初情况来看，职工们的顾虑不是没有原因。当前，行业企业在实施兼并重组过程中，考虑到合作的简便和稳妥，普遍采取了品牌输出方式。但是，常德卷烟厂的品牌输出优势受客观制约。基于现实，常德卷烟厂选择了承担债务式的整体兼并，这意味着烟厂将承担更大的压力和风险。

现在，重组后的常德卷烟厂已经运行了一段时间，取得了比兼并之初预想要好的效果。显然，在这段总厂与分厂磨合的过程中，存在着某些“奥妙”。

焦点问题

如何对被兼并企业的资源和要素进行有效整合，发挥出1+1>2的协同效应是摆在每一个企业面前的难题。

为此，在实施兼并重组之前，常德卷烟厂专门组织了调研小组，到有过类似兼并经历的中国医药集团总公司、佛山塑料集团股份有限公司去走访学习。

“大家普遍认为，企业实施兼并重组后，最难以把握的是对人的管理。”调研报告认为，“人是企业生产经营活动的主体，是所有要素中最复杂的。人员整合涉及的问题既多又复杂，是整个兼并活动最终成败的关键。”

因此，在兼并重组的纷繁事务中，最敏感的焦点问题——身份和待遇，处理得好会产生正面积极效应，稍有不慎或工作不细，则可能造成负面影响，甚至引发不稳定。

“所以，我们从一开始接触就承诺：在身份上分厂员工与总厂员工一视同仁，在个人利益上共享联合重组带来的效益。也正是得益于这一原则的确定和执行，加快了我们联合重组的步伐。”在总结常烟谋求可持续发展的思考与体会时，常德卷烟厂厂长助理龚道国说。

于是，从重组挂牌那一天起，在常德卷烟厂的职代会、党代会、团代会等员工参与的民主决策会上，融入了分厂各个层面职工的身影。“总厂与分厂重组后如何尽快磨合？”、“‘红豆’品牌能否提升？”、“何为‘锅底’市场？”……大家围绕企业的经营、管理与发展等话题畅所欲言。分厂领导坐在主席台上，参与主持企业盛会。

一般而言，企业被兼并后，员工最关心的还是自己的收入是否比兼并前更多、增长得更快，工作的环境是否更好。

针对这些福利待遇方面的问题，常德卷烟厂采取了工资同量的增长、各种保险、住房公积金等保持一致标准，员工海南疗养等一视同仁的方式，无不让分厂员工体会到总厂的关心和温暖。

曾经梦想能在海边小住，每天早上，推开窗户，便能看见湛蓝的大海，闭上眼，便能聆听风打椰林，走出去就是柔软洁白的细沙……

没想到这个愿望这么快就实现。

3月25日，我们作为常德卷烟厂零陵卷烟分厂的第一批休养人员，入住海南博鳌的金芙蓉度假村。

这正是我梦想的海边屋舍：面朝大海，沙滩如锦缎一样广阔平缓，一排排椰子树矗立在海岸边，典雅的房舍与精美的园艺和谐地成为一体，充满温情。

而更让人感到温馨的是，一下车，我们就看见度假村前有两排长长的队伍，原来是经理及所有员工夹道欢迎我们的到来！

一时间，有了回家的感觉。

一篇名为《回家》的文章，字里行间流露着作者——零陵卷烟分厂员工张宏昌——对总厂常德卷烟厂的归宿感。

然而不能回避的问题是，当分厂与总厂的员工收入水平存在差距，让人感到心里不平衡，或者少部分人在工资套标或奖金划档时增加得不如别人多而感到自己亏了的话，又该如何处理？

“历史形成的收入差距不可能也不应该一步赶齐，不能因为重组而搞更大范围的大锅饭。”人力资源处副处长毛华初认为，“重组是一场变革，也必然涉及一场利益调整，我们只有看发展看主流看总体，摆正角度，平衡心态，才能避免‘一叶障目’、一味纠缠那些细枝末节的偏见和言行。”

同时，被重组企业地方政府财政利益也不能回避。为此，常烟从今年3月开始，对分厂进行品牌整合和输出，将原有44个品种67个规格，整合成4个品种22个规格，并派总厂技术人员协助四平分厂进行工艺等改进后输出了芙蓉系列品牌，呈现良好销势，仅“黄盖芙蓉”就达到2.5万箱。通过一系列举措实现总厂和分厂的共同发展，从而保障地方财税的增长，确保了当地政府的满意。

管理天平

随着祁东、四平、零陵卷烟厂被先后重组为三个分厂，常德卷烟厂原有的组织构架和运作管理已被打破，多点化、多样化、远程化的特点渐露端倪。

谈及关于管理点多而且距离遥远，总厂该怎么管的问题。“就目前情况，谁最了解分厂？当然是分厂自己，况且分厂也有自己的管理优势。”常德卷烟厂战略研究室研究员王吉彬认为，每个管理点都有其不同的特点，不可能也没必要事事都管到位，这样既花费大量精力，又束缚了对方的手脚。

同时，对于兼并初期的总厂和分厂来说，在设备设施水平、工艺技术条件、员工技能水平、工资收入水平、社会就业环境等方面都存在差异的情况下，如果用一种制度、一种方式、一套标准去强行执行，很可能是“管而无理”的管理。

针对实际情况，常德卷烟厂在总厂与分厂的管理天平上寻找着平衡点——“宏观管好，微观管活”，即在资产、品牌、物资（专卖）、营销四统一的前提下，集权与分权相结合，指令与指导相结合。总厂发挥全局的统筹协调和对分厂的扶持督导作用，形成决策指挥的快速反应机制，分厂作为成本中心相对自治。

这无疑增加了对分厂的信任度，充分调动了分厂各层面职工的工作积极性。依照这一管理原则，迄今为止，常德卷烟厂对三个分厂仅仅派出了两名总厂管理人员。

对分厂的管理方式浓缩成“八字真经”，就是：目标管理，统筹扶持。分厂的“人、财、物、产、供、销”由总厂统一管理。总厂根据实际情况对分厂赋予一定的生产、经营、管理自主权，并按照“责、权、绩、利”相结合的原则，在年初对分厂制订和下达合理可行的目标管理指标，充分利用经济杠杆激发分厂的活力。同时，成立分厂管理部，负责总厂与分厂的协调，督促考核目标完成情况。在统筹扶持方面，根据实际需要，由总厂投入资金，统一规划设计，对分厂进行工艺改进和技术改造。

无隙沟通

常德卷烟厂对一厂多点的管理，虽然没有现存的经验可借鉴，但由于事先的调研准备、人性化操作，形成了自己的特色。通过一段时间的运行，总厂与分厂的磨合总体来看是比较成功的。

“主要体现于‘四重一放’。”常德卷烟厂分厂管理部部长龚永忠在归纳经验时解释，“四重”即：重视了“多赢原则”的承诺兑现、重视了分厂员工在企业中的平等地位与权力、重视了员工间的感情交流、重视了总厂与分厂间工作的高效运转：“一放”即：放权分厂进行自主管理。

重组前，各原有企业处于不同的发展态势和层次；重组后，这种态势和层次不可能在短期内就完全接近或一致。鉴于历史积淀形成的差异和支撑发展必须付出相应的投入，常德卷烟厂以“以诚待人，换位思考，尊重历史，共享现实”作为与分厂磨合的基本指导思想，一一化解着磨合中的现实矛盾。

一般来说，看成功管理案例，重要的是明白经验的背景是什么，从中“悟”出运用的奥妙。

同样的，在常德卷烟厂的经验背后，如果说人性化操作是其立足点的话，那么“芙蓉之道”不啻为常德卷烟厂的管理之道作出了最合适的诠释：

1+1>2的效应来自于团队的协作、共同的目标、紧密的团结、集体的智慧产生超常的合力。没有完美的个人，只有完美的团队。我们尊重自我个性的尽情展现，更崇尚集体智慧的极致发挥，追求协作中互补共进、完善提升。我们主张以无隙沟通和大度包容来消除怀疑与隔阂，达成理解和信任。我们坚持同甘共苦、同舟共济，决不容忍一切损大家为小家、损集体为个人的言行存在，杜绝一切内耗和不团结的现象发生。

① 表示总厂下达给分厂的各项目标和工作任务由分厂管理部直接督办落实。

② 表示分厂直接报总厂的事项由分厂管理部联络协调。

③ 表示总厂各职能部门需协调督办事项直接报分厂管理部落实。

④ 表示分厂及分厂各职能部门需协调督办事项直接报分厂管理部落实。

⑤ 表示部门间的专业对口工作不需协调督办时直接联络。

自去年行业内部工商管理体制改革以来，卷烟工业企业联合重组已逐步成为行业上下的共识。现在的问题不是要不要联合重组，而是怎样联合重组，才能提高卷烟工业企业的竞争力。

2003年底，常德卷烟厂成功地完成了对吉林四平卷烟厂的联合重组工作，开创了中国烟草行业跨省承担债务式整体兼并的先例。今年年初，姜成康局长在常德卷烟厂考察时，肯定了常烟在联合重组方面取得的“实质性进展”，希望“常德卷烟厂在跨省联合方面，探索一条富有常烟特色的道路”。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。走在探索之路最前面的是常烟的管理层，回首已走过的路，他们有哪些体会？接下来的路该怎样走，他们又有什么想法呢？记者就上述问题采访了常烟管理层。

联合重组 做强企业

——常德卷烟厂管理层访谈

本刊记者 陈园媛/文

联合重组是途径 品牌扩张是目的

《中国烟草》：常烟先后对祁东、四平、零陵三个卷烟厂进行的兼并重组都是承担债务式的。特别是对四平的兼并重组，你们是跨省承担债务式重组的第一个尝试者。为什么不像有些企业那样，采取联合生产、联营加工的方式，而采取兼并重组方式呢？

常烟：国家局提出对卷烟工业企业进行联合重组，并强调以品牌扩张带动企业规模扩张，这是增强中国烟草总体竞争力的战略性决策，也是一场没有硝烟的以规模决定成败的“洗牌”战，我们强烈地感受到“不进则退、慢进亦退”的竞争压力。由于常烟目前还不具备品牌输出的结构优势，所以我们的企业发展战略是在不断牢固企业发展基础同时，紧紧抓住行业政策的时效性，即使牺牲眼前利益，也必须以“抢滩”之势推进联合重组，迅速壮大生产规模，然后通过内部资源整合，调整产品结构，谋求企业的可持续发展。

《中国烟草》：常烟不是拥有集全国名优卷烟、中国驰名商标、中国名牌等众多殊荣于一身的“芙蓉王”这个高端品牌吗？为什么说还不具备品牌输出优势呢？

常烟：我们虽然拥有“芙蓉王”这一高档品牌，但整个产品结构还有待于改进，三、四、五类烟占总产量的比例很高。我们希望通过联合重组，在扩大企业和市场规模的同时，逐步调整产品结构，实现对现有品牌的整合。

《中国烟草》：那么，联合重组以后，常烟对整合现有品牌有什么样的计划呢？

常烟：联合重组四平卷烟厂后，我们输出了“芙蓉”系列的两个品牌，也就是“佳品芙蓉”和“黄盖芙蓉”，这两个都属于中、低档品牌。去年我们还开发了另一中档品牌“东方红”，当年6月面市以来，市场反应良好，所以我们打算下半年向四平分厂输出。对零陵分厂，我们则是保留了它原有的品牌“红豆”，争取做好这一低档品牌。在做强这些品牌的同时，我们还停止了原有一些盈利不好的品牌，比如“红湘莲”。“做强高端、做实低端、谋求中档品牌的突破”是我们的品牌发展战略，最终产品集中度要达到只有3-5个牌号、15个规格的水平。

从磨合到融合

《中国烟草》：从目前四平分厂稳定的运行情况来看，这个承担债务式的跨省联合重组案例还是很成功的。请问，在跨省实行联合重组过程中，最关键的问题是什么？

常烟：最关键的就是要妥善处理好与地方政府、企业和职工各方面的关系。这也是最难处理的问题。处理和各方关系的原则是“以诚相待、换位思考、尊重历史、共享现实”，这体现了我们对被重组企业和员工高度负责的诚信精神。

职工大会“以人为本”。

《中国烟草》：能说得具体一些吗？

常烟：比如说，我们从协商联合重组事宜开始，就是带着真心实意去的。吉林四平卷烟厂原厂长崔连元与曾献兵厂长相约在长沙商议联合重组事宜，由于天气恶劣，曾厂长乘飞机飞至长沙上空不能降落，只好返回上海。为了赶在约定时间之前到达，曾厂长当晚冒雨从上海驱车12个小时到达长沙，这充分显示了我们的领导层对联合重组的高度重视与诚信。这样的例子还有很多。

《中国烟草》：联合重组最忌只注重表面形式，不重视重组后的企业整合管理。请问你们是怎么对分厂进行管理的呢？

常烟重组“别有洞天”（焦娜 摄）

常烟：我们对分厂采取的是“宏观管好、微观搞活”的管理原则。总厂主要对全局进行统筹和协调，对分厂进行扶持和督导。每年年初，总厂对分厂制定和下达合理可行的目标管理指标，由专门设立的分厂管理部考核分厂目标完成情况。这样，作为成本中心的分厂，就可以充分发挥自身在管理方面的优势，充分调动员工的积极性，保证目标保质保量地完成。

《中国烟草》：为什么要采取这种管理方式呢？

常烟：一方面，因为原四平卷烟厂在管理方面一直做得比较好，管理科学、精细，有许多值得借鉴的地方；另一方面，我们现在积极推进企业内部改革，强化内部管理，正在向哑铃型管理和扁平化管理相结合的现代管理转型，还有许多管理环节有待完善。我们希望在联合重组后的磨合阶段，在总厂强身健体的同时，暂时保留分厂的原有管理机制，下一步再逐渐进行整合管理。

《中国烟草》：那下一步你们将采取什么方式对分厂进行管理呢？

常烟：从企业长远发展需要看，我们还是要按照国家局提出的“四统一”原则，在几个关键方面实行集中管理，搭建起四个管理平台，即财务平台、销售平台、采购平台和信息平台。我们认为，要搭建这四个平台的前提还是要实现品牌统一。

《中国烟草》：在目前这个磨合阶段，你们是如何处理企业文化融合问题的呢？

常烟：企业文化的融合，就是使双方员工形成共同的企业价值观。但我们又不能把芙蓉文化强加给分厂，我们想先让员工的感情融合到总厂来，让他们有一种归属感，把自己当作常烟的一员。然后再向他们输出我们的企业价值观，这样就比较容易接受了。

《中国烟草》：也就是在员工情感融合的基础上达到企业文化的融合。那么常烟企业文化的价值观是什么呢？

常烟：从2001年起，我们与专业公司一起对企业文化进行了提炼和整合，形成了具有常烟特色的“芙蓉之道”，它概括了芙蓉文化的很多方面特征。“芙蓉”的核心价值观就是“做好每件事，成就每个人”。我们强调做事与做人并重，我们爱护会做事、敢做事的员工，靠业绩成就人是我们倡导的人才成长思维。

重要的是做强

《中国烟草》：通过联合重组，常烟的规模已由原来的年产85万箱扩大到130万箱，可以说企业在成长，那么常烟下一步有什么打算呢？

常烟：在去年年底召开的常烟第七次党代会上，新一届领导班子提出了“2231”的战略目标，即在“十一五”末期，确保卷烟品牌规模200万箱以上、品牌年度收入200亿元以上、企业年度利润30亿元以上，成为行业一流企业。这个战略思路可以概括为“一体两翼”：“一体”就是构建成熟企业、行业先锋，“两翼”是指品牌优势和规模优势。目前通过联合重组三个卷烟厂，我们只是把企业规模扩大了一些，离200万箱还有一段距离。而且，“做大”不是企业发展的最终目标，如何“做强”才是最重要的。

《中国烟草》：那如何“做强”呢？

常烟：要想真正“做强”中国的卷烟工业企业，最关键的还是建立“产权清晰、权责明确”的现代企业制度，把现在的总分厂式的工厂制企业转变为有多个法人持股的公司制企业。但这是一个前沿的课题，目前国内烟草行业还没有现成的答案，大家都在摸索中。同时，企业的强身健体和资源整合也是相当重要的。强身健体就是要建立成熟型企业，这是常烟的战略目标，我们要从制度、决策、机制、管理、文化等全方位的不断完善来苦练内功，提升企业核心竞争力，实现稳健发展。整合资源就是要发挥好兼并重组后的共有资源，采取务实的举措，盘活并有效利用好资源，从而发挥整体优势，确保基业常青。

《中国烟草》：在这个问题上，你们进行了哪些探索？

常烟：虽然烟草企业受行业特性限制，不能实行公司制改造，但建立现代企业制度又是发展方向，所以我们考虑是否可以先组建企业集团，为下一步公司制改造做准备。

《中国烟草》：希望你们在探索之路上不断取得“实质性进展”。（常德卷烟厂 供图）

20世纪90年代中期，全球掀起了第五次并购浪潮，并呈高潮迭起之势。在这种背景下，《哈佛商业评论》在1999年12月邀请在并购方面有着丰富经验的CEO们，在美国亚利桑那州举行圆桌会议，就并购及其在新经济中的作用进行了讨论。

虽然事隔几年，可是并购小组数位经验丰富的业内人士对诸如怎样提高并购的成功几率、在并购与自我成长间如何取舍、并购战略如何顺势而变等问题进行的探讨仍然很值得今天的中国企业思考和借鉴。为此，本刊选摘了其中对行业具有启发意义的部分予以刊登，以供参考。

让并购成功

丹尼斯·凯里：我们常常听到一些并购交易由于文化方面的不相容而失败的例子。你们在文化融合方面有些什么经验吗？

简·莱施利：两家公司整合在一起必须要有充分的理由，这是进行任何交易的必要条件。但是即使并购交易的理由非常充分，交易仍然可能因为文化上的差异而破裂。美国公司与欧洲公司的合并是一个特别复杂的过程，两者的管理风格截然不同。人们对如何管理一家全球性公司有不同的看法。哪些方面应当实行集权化管理？哪些方面应当分权管理？给员工的报酬如何来定？在这些问题上，英国和美国的想法差别太大，几乎不可能统一思想。

戴维·科曼斯基：想把以美国为中心的文化强加于一个全球性的公司肯定徒劳无益。我们把业务看作一条宽阔的马路。我们要求人们做的只是顺着这条马路走，不要越出我们的战略和经营原则的界限。我们并不要求他们一定要沿着中间的白线走。你必须适应当地的办事方式。在我们这个行业，真正获得了全球性成功的公司只有3家：高盛、摩根士丹利和我们美林公司。这是因为我们比其他国家的投资银行在经营上更具灵活性。

尼古拉斯·穆尔：文化差异不只是一个地缘问题。不同公司会有非常不同的处事态度和工作方式。在普华公司和永道公司合并时，我们必须让相互竞争了40年的人在一起共事。因此，文化就成了整合过程中很重要的一部分。你必须在员工间建立相互的信任，这使管理者花了很多精力和时间。

丹尼斯·凯里：让我们再来探讨一下整合机制问题。你们是怎样对待这个问题的？你们首先考虑的是什么？

拉杰·古普塔：在谈判的开始阶段，你总是更多地关注业务组合，但是随着谈判的深入，你的注意力便转到人员和流程上。而且，一旦达成交易，你常常不得不在这些方面迅速采取行动。你要做的第一件事情是确定谁向谁汇报、谁负责什么。当我们收购莫顿公司的时候，在宣布达成交易的24小时内就让新的管理层走马上任。这样做有助于公司人员一致对外而不是陷入内部争斗。当你把两家公司融合在一起时，失去对外部环境的关注是最大的风险之一，这正是公司容易失去人才和客户的时候。

一旦安排好关键人员，接着就要开始整合基本的工作流程、计算机系统、财务系统等等。不要低估这方面的困难。你会发现，你总是得不到需要的信息，以致无法及时做出决定，整合初期尤其是这样。正因如此，你必须把合适的人员安排在合适的岗位上，也就是找到你能够信任的人，他们会为公司在最短的时间内做出最好的决定。

麦基·麦克唐纳：在收购一家公司后，你不得不面对满屋子的人，他们都想问：“收购后我会怎么样？”如果你不回答这个问题，他们对你的讲话就听不进多少。显然，你不能说：“每个人都没事啦，不会发生什么变化。”我们要做的就是解释清楚工作流程，这个工作流程将会决定新的管理结构。如果你能说明这个工作流程怎样发挥效用，实际上就可以解除人们的某些担忧。然后，你必须把最聪明的人拉进来落实这些改革。在跨国收购时，这一点尤其重要。当我们向日本三菱公司收购Wrangler特许经营业务时，我们就遇到了我们谈到的各种文化问题。我们不能任用那些急着要将公司美国化的人。我们必须理解当地的文化，或者至少在推行改革之前要愿意熟悉当地文化。

丹尼斯·凯里：如果出现整合问题，一般会出现在哪里？

蒂格·克雷克尔：我曾在被收购的公司里工作过，我能告诉你，人们对每一项宣布、每一个细节都极其敏感。总部将设在哪里？多少人将失去工作？内部传言说要裁员400人，但收购方说是200人。你必须经常沟通以避免公司运作陷入瘫痪，同时保持员工士气。

另一个容易出问题的地方是客户。在达成收购交易的过程中，客户的担忧很容易被忽略。收购方几乎从来就没有对客户做过仔细而审慎的调查，分析客户对交易的可能反应以及他们眼中交易的利弊。而且，如果你经营的是非大众化商品，客户数量不多，可都是大生意，那你就真的需要搞清楚在收购后由谁来掌控与这些客户的关系。在客户问题上，你一点都不能含糊。（本刊记者焦娜摘编自《哈佛商业评论》）

丹尼斯·凯里（主持人）：经营招聘咨询业务的斯潘塞·斯图尔特美国公司的副董事长，协同领导这家公司的董事会并负责并购咨询方面的业务。

简·莱施利：曾在史克必成公司担任6年CEO，2000年4月退休。这次圆桌会议后不久，史克必成公司同葛兰素公司就期待已久的合并达成协议，这笔交易价值1800亿美元。

戴维·科曼斯基：美林公司前董事长兼CEO，2003年退休。作为美国领先的经纪公司之一和世界上最顶尖的投资银行之一，美林公司在过去5年中已经收购了18家公司。

尼古拉斯·穆尔：2001年退休。此前曾担任永道会计师事务所董事长兼CEO.自1968年加盟永道公司以来，在会计专业服务领域工作了30多年。

拉杰·古普塔：自1971年以来一直就职于专用化学品公司罗门哈斯，并在1999年10月成为该公司董事长兼CEO.1999年罗门哈斯公司以49亿美元完成对莫顿国际公司的收购，后者是专用化学品和盐制品生产企业。

麦基·麦克唐纳：1983年加入VF公司，1996年成为该公司董事长兼CEO.VF公司拥有百年历史，是美国服装业的巨头，销售额高达55亿美元。该公司旗下的品牌包括Lee、Wrangler、Vanity Fair等。

蒂格·克雷克尔：目前是JF Lehman公司的有限合伙人。这是一家专门在航天、国防和海事领域进行投资的公司。此前曾任波音卫星系统公司总裁、休斯航天通信公司CEO和联信公司航空设备部门CEO。