7月26日，是营口卷烟厂和沈阳卷烟厂的高延迪、侯伟来到玉溪卷烟厂挂职锻炼整两个月的日子，如今他们的身份分别是玉溪卷烟厂生产一部、二部的部长助理。尽管与家乡相隔万里，但他们并没有一点“独在异乡为异客”的孤寂。东北人豪爽、云南人朴实，正是性格中的相通之处使他们很快就和玉溪烟厂的同事们打成了一片。当记者与他们谈到企业文化融合的话题时，两人似乎有说不完的话，“我们现在使用的是和红塔本部人员一样的工作证，大家完全就把我们当作红塔的人，在这里一家人的感觉更浓了，现在根本不存在我姓‘沈’、他姓‘营’的问题，现在我们都姓‘红’。”

“变三心为一心”——神形俱变

红塔辽宁烟草有限责任公司于去年12月22日成立，辽宁省局（公司）和红塔集团分别持有49%和51%的股份，沈阳、营口两个烟厂相应取消了法人资格，成为红塔集团的生产点。红辽公司作为三家工业企业整合后成立的企业，这其中存在两种不同的融合，一是“北北合作”，一是“南北对话”。在这种情况下，能否尽快实现三方融合，达到思想统一、步调一致，成为能否实现红辽公司“做大红塔，做强红塔辽宁公司，做好辽宁烟草事业”大目标的重要前提。

在红辽公司所在办公楼的楼顶“红塔集团”的名称分外醒目

作为红辽公司总经理的李德贤深知只有“变三心为一心”，这样企业才能乘风破浪，船行万里。为此，红辽公司提出首先要树立“红塔意识”，树立职工的归属感，让员工们从心底觉得“我是红塔人”，觉得自己进入了红塔大家庭。

然而，要一个人从心底转变早已形成的观念并不是一件容易的事，怎样从你姓“沈”我姓“营”或者姓“辽”，统一转变成大家都姓“红”？红辽公司在方方面面经历了一个自我重塑的过程。

重组后，红塔本部各派一名质检员常驻沈阳、营口两厂。工作中她们发现，尚未进行技改的营口烟厂，某些方面生产工艺指标没有达到红塔要求。比如在玉溪卷烟厂，卷烟包装箱全是机器封装，而在营口只能靠人工，刷胶、生产日期盖戳位置等程序都难以像机器操作一样固定规整，但是质检员仍旧以红塔本部的标准要求产品质量。营烟的女工们开始都直叨咕：我们哪能干得跟机器一样呀！但是慢慢地她们意识到，一款产品如同一座房子，质量是基石，基石不稳固，房子就可能面临崩塌的危险。质检员以“产品没有高低贵贱之分，质检都要一样”来要求自己，工作中发现问题及时解决；女工们也不再有抱怨，她们打心底佩服红塔的作风，并且很自豪地说：“我们可以做的跟机器一个样！红塔人做到了严、细、实、恒，我们也一样能做到！他们很佩服我们勤俭节约、吃苦耐劳的精神！”

除了自家内部协调，企业的对外活动更能从另一个角度加速文化融合。营烟重组后第一个“五一黄金周走市场”活动就有了大变化。这次，营烟邀上沈烟和红塔集团的驻辽销售人员，走访员统一穿上印有“红塔集团”的服装，以“红塔人”身份出现。他们走访了全省14个城市，7000多零售户及消费者，把自己的产品当作红塔家族的一部分进行宣传，把红塔的产品当作自己的产品来关心，其中就有一个项目：红塔产品的销售情况以及消费者对几个品牌的认识满意度情况。调查期间三家职工互相认识，互相了解，默契和谐，在实际工作中建立起真挚的友谊。“走进市场是一家”，重组过程中三支营销队伍的整合不光是喊出来的，口号和行动就这样紧密结合在一起。

企业要进行文化输出，必需本体文化足够强大。红塔集团正在筹备文化规划建设方案，并计划将《方案》同时下放到成员企业，把树立红塔本部员工认同感、归属感和荣誉感的做法应用到重组企业。《红塔时报》连续18期推出《“山高人为峰”的精神修炼》，用通俗易懂的故事诠释了红塔理念的内涵，通过向重组企业投递报纸，让对方企业员工认识了解集团的企业精神。

企业重组是一个神形俱变的过程，其中“神”便是企业精神之神，便是企业所蕴含的文化。重组之后，既非原来的红塔集团，也非以往的营口、沈阳烟厂，而是一个崭新的企业，如果其神不变，必然影响新企业的发展。只有神形俱变，员工发自内心认为“我是红塔人”，才会共同为企业的发展献策出力。

“冲突是正常现象”——定调磨合

联合重组企业有时就像新婚伊始的夫妻，总是难免出现这样那样的摩擦。红辽公司总经理李德贤说：“首先调子要定好，计划用一年半到两年的时间作为调整期，在这期间几家企业在一起出现矛盾冲突都是磨合中的正常现象。对待这种现象，正确的态度是不指责、不埋怨、不品不论，尤其是不能自以为是，对别人指手划脚，磨合中的矛盾、冲突都要以平常心对待，所有的问题，要摆到桌面上，加强沟通交流，较快地解决问题。”

沈阳烟厂副厂长胡明辉原是红塔生产一部副主任，今年4月29日到职之后，他对沈阳烟厂的第一印象就是两个厂子差距实在太大了，于是决定从细节入手、小事入手。沈阳烟厂在生产红塔集团的“红梅”和“恭贺新禧”的时候，车间粗烟支摆放时间是按规定进行的，但是辽宁的气候相对干燥，温度较低，根据当地实际情况，胡厂长调整了摆放时间，在最微小的细节上保证产品质量、加工工艺尽量向红塔靠拢。夏季检修，以往都是粗线条大枝蔓风格，检修计划也不过两三页纸，今年胡厂长写了厚厚一沓检修计划，一个项目一个项目落实到人，这让沈阳烟厂的职工很吃惊，思考对比过后，大家都认可了红塔先进的管理方式。在盘纸、封箱胶条的使用上，车间环境上，胡厂长带来了沈阳人从未意识到的改进，让大家从心底感到了变化。

员工间的学习交流、挂职、任职等办法是解决磨合期中摩擦问题的重要手段。红塔集团每进行一次品牌联合加工，都至少要派出30人次以上，涉及到每一个环节的人都要密切交流，进行技术标准、管理制度、操作程序的输出。这样做既保证了异地生产产品质量的稳定，同时还带来了红塔的质量意识、产品意识、管理意识。质量主管人员把握重要环节，保证整个操作流程高度一致，实现一个共同的操作习惯，共同的习惯在生产经营过程中慢慢凸现出来，最终形成共同的企业文化。

“变成我们自己的”——由“鱼”得“渔”

强行灌输、移植企业文化必然会遭到各种阻力，甚至引发冲突，事与愿违，达不到预想的效果。企业文化需要经历一个较长的融合、优化和升华过程，变成一种习惯，融入企业的血脉和筋络。用红辽职工们的话就是：变成我们自己的。目前，无论红塔本部的人在不在身边，沈烟营烟人都能用“红塔人”的标准严格要求自己。

以前大家认为优质服务不过是企业对顾客服务周到，现在厂内也开始推行上工序为下工序服务的活动，各部门加强沟通，各环节紧紧相扣，生产过程更加紧凑，效率大为提高。对内如此，对外更不用说，以往职工接电话的时候，常常抓起电话就喊：“喂！你找谁？”现在变成“这里是质量监测站，请问您找哪位？”凡此种种细节，正是红塔严、细、实、恒作风在红辽公司的映射。

如今，红辽公司员工的学习积极性都大幅度提高。红辽公司为员工举办MBA学习班，培训后，大家说起以前从未听说过的管理学术语来振振有词，并且把学到的先进理念转化为切实行动，实施绩效考核、评估，督促员工们质量到位，服务到位。

李德贤谈到今年举办的第二期MBA培训班说：“沈阳、营口两厂之间相互不服气是因为相互不了解，相互不了解是因为没有机会了解。为了让大家增加交流，这次培训我们特意把两厂员工对半安排在每个班，经过两个月朝夕相处的学习生活，他们不仅学到了很多东西，而且成了朋友。”通过会议、培训、中层干部交流、五一黄金周齐下市场等活动，两厂合作进一步协调，切实贯彻了红辽公司发展精神：只有资源的充分利用，才有公司的有效运行。

这种潜移默化的文化融入所带来的效果甚为明显：工人们从吃苦型向技术型转变，领导从服从型向研究型转变，全体职工，从上到下，都从本质上发生了改变，大家不仅得到了“鱼”，而且学会了“渔”的方法，下一步就要开动脑筋，制造渔具，准备扬帆出海了。

短　评

卷烟工业企业重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，国有企业的企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念，只有发展共同基础上的利益，才能形成共同的文化，共同的文化反过来又会催生共同的利益。

正如李德贤所说：“双方都要多一点理解，站得高一点，看得远一点，多了解国家局做大、做强卷烟工业企业的战略部署。”要达成默契与共识，就需要营造和谐的文化氛围，没有这种氛围，不正确面对现实，就会出现很多难以调和与解决的矛盾和问题，欲速则不达。只有承认企业相互间的差距，扬长避短，循序渐进，把不同特色的企业文化逐步融合在一起，形成共同的价值追求，才能充分调动各方面的积极性，增强重组后企业的凝聚力，在共同发展的原则下，推动企业不断向前发展。