随着中国加入世贸组织，国内市场环境发生变化。对此，中国卷烟工业企业将如何作出正确地战略选择？依据迈克尔·波特的五种力量模型，我们对未来5年国内卷烟市场环境和企业间竞争态势进行分析，对自身资源能力作出评价，对企业在2010年前所要达到的战略目标进行定位，以此来引导企业进行战略选择与实施。

五力分析

替代产品或服务的威胁 由于烟草制品所具有的依赖性，卷烟产品作为一种特殊嗜好品，在未来一段时期难以出现具有威胁的替代品。根据近年来的跟踪分析，可以预见全球卷烟消费市场在未来5-10年不会出现大的波动，中国卷烟消费市场总量将会保持相对稳定。

竞争对手情况 从企业的资源能力来看，国内现有的多数优势烟厂相互之间差距不是很明显，且不具备单独与跨国烟草集团抗衡的能力，联合重组将是大势所趋。因此，国内优势烟厂相互之间的竞争将是非常激烈的。

潜在进入者威胁 由于中国没有承诺取消烟草专卖制度、放开卷烟分销体系，也不允许国外资本和国内资本在国内投资办烟厂。因此，加入WTO过渡期内，国内政策法律环境总体看来对烟草行业还是有利的，跨国烟草工业企业作为潜在进入者，主要的竞争压力来自其品牌、原料、管理和资本上的优势。

供方侃价实力 由于烟叶原料用途单一，而且是大批量集中采购，卷烟工业企业处于比较有利的侃价地位。

买方侃价实力 随着国内烟草业工商管理体系分开，卷烟品牌之间竞争将更加激烈，分销体系和消费者将有更多的选择，买方的侃价能力提高，大品牌的成长发展环境将日渐趋好。

综上所述，未来五年国内卷烟市场将保持相对稳定，行业竞争力量将由分散走向联合，并最终形成几十家大型企业，重新调整3000多万箱的市场份额（预计跨国烟草公司所占份额不会太大）。

选择取向

目前，优势卷烟工业企业作为国内烟草市场的主体竞争力量，虽然与跨国烟草集团相比，实力不强。但在2010年前，总体竞争环境比较有利，而且面临着3000多万箱国内市场份额的再调整，其中的优秀者将成为核心骨干企业。

基于这样一种判断，企业在加入WTO过渡期应选择归核化战略、差异化战略、品牌战略和联合兼并战略，推进纵向一体化进程。

差异化战略 在总成本领先、差异化、专门化三种通用企业战略中，一般而言，总成本领先战略适用于市场领导者，差异化战略适用于市场挑战者。在目前竞争中，实施差异化战略既是企业生存的需要，也是进一步扩张国内市场份额的必然要求。

归核化战略 在单个企业竞争实力都不强的情况下，国内烟厂要成功实现战略扩张，归核是必由之路，这是由企业自身资源能力所决定的。所以当务之急，一是要进行产业调整，增强主业竞争能力。在业务格局上，要有进有退，有所为有所不为。在主业内部，要抓住人才、产品、技术、管理等关键因素，夯实基础，实现队伍忠诚稳定、管理标准规范、质量稳定一致、原料丰欠无忧，真正提高主业的核心竞争能力。二是要加强资本运作，提高自身发展能力。归核并不是简单的“一刀切”。对于企业的产业收缩既要坚持做强、做精主业的原则，同时对于一些优良资产、优势项目，要做战略保留。三是要加速技术升级改造，加强科技储备，提升企业的核心技术能力。

品牌战略 主导产品和品牌是核心竞争力的精髓。因此，一是要坚定不移地做好终端产品。企业联合兼并的根本驱动力是资本运营和品牌运作，抢夺国内卷烟市场的首要基础是牢固控制终端市场。一定要利用现有的品牌影响力，引导国内主流群体的消费，及时掌握“中式卷烟”变化趋势，坚定不移地做好中端产品。二是要坚定不移地做“绿色品牌”。随着全球对卷烟危害问题的日益关注，卷烟品牌的亲和力至关重要。企业要加强科技攻关，进一步降低卷烟危害，提高内在品质，集中力量做好“绿色、环保”这篇大文章。三是要推进品牌合作。作为中国这样一个大市场，现有品牌规模与市场容量不相称，也是卷烟工业的软胁所在。因而，推进企业间的合作，做大做强品牌具有重要意义。

实现联合兼并战略 通过购买指标、品牌代理加工、兼并小烟厂、强强联合等方式，改善产业结构和市场结构，促进资金、技术、产品、市场的优化配置，在不太长时间内增强企业的竞争能力。其中要坚持三个原则：一是优势互补原则。要选择异质性明显、互补性强的企业进行合作，不要盲目并购，盲目求大。二是市场导向原则。掌握好合作时机，防止行政不当干预，搞“拉郎配”。三是有效控制原则。注意企业间的磨合，协调好各方面的利益关系，确保被兼并企业正常运行，有序地进行生产。

实施纵向一体化 加强工商联合，巩固分销网络渠道。按照纵向一体化的要求，夯实烟叶基础，提高原料保障能力。进行辅业整合，充分挖掘产业链上的优势，增强企业整体的盈利能力，为主业发展提供强有力的财力支撑。

转换提升

战略是“一种动态适应的过程”。战略选择必须建立在机会分析和企业实力基础之上，要适应环境变化，为企业目标服务。国内优势烟厂在国内业务扩张的过程中，通过实施归核化、差异化、品牌战略和联合兼并战略，推进纵向一体化。

从差异化战略到总成本领先战略 企业规模较小时，由于缺乏规模经济，总体成本会远远高于市场领导者，产品价格没有竞争优势。这时企业要生存和发展，只有靠差异化，形成自己的产品特色，占领某一些细分市场。这个细分市场内，企业会取得类似于市场领导者的成本优势，并以此参与竞争。然后随着实力的增长，慢慢向细分市场的两端延伸。当企业达到一定规模以后，显著的规模经济会使得企业有一种居高临下的优势，这时企业就会进行战略转换，以低成本、低价格挤压对手。表现为以总成本领先战略来获得相对竞争优势。

从归核化到复合一体化 在国内联合兼并的前期，企业参与竞争的关键是要归核，实施差异化战略。做大品牌，推进纵向一体化，目标就是要集中力量进行国内市场扩张。在确保主业竞争力的同时，利用主业的营销、管理、资本优势，从增加利润增长来源、分散风险的角度出发，实施横向一体化，向酒业、药业、食品等行业扩张，通过多元经营和资本的有效运作，增强企业的整体抗风险能力和整体实力。

全面推进国际化战略 虽然加入WTO过渡期，国内优势烟厂的主攻方向在国内，但是国内业务拓展的全过程，都要紧盯国际市场，通过各种方式加强国际合作。前期可以通过来牌加工、来样加工、以产抵进等方式，建立渠道，积累经验。利用已有基础和优势，加大产品出口力度，逐步提高产品在国际的知名度。一旦时机成熟，全面实施国际化战略，在全球范围内与跨国烟草公司进行竞争。

战略实施进度 省内扩张到国内扩张到国际扩张到世界烟草强势集团形成。

加入WTO过渡期，国内烟厂走归核之路，实施差异化和纵向一体化，推动联合兼并，是必由之路。品牌战略将贯穿企业生存发展的始终，并主导烟厂由大企业向强势企业转变。国内工业企业的强强联合之后，与商业企业结成战略联盟，逐步获得市场竞争的领先地位，企业战略也随之转向。复合一体化战略将使企业有效增强抗风险能力，提高竞争实力。国际化战略将推动企业形成世界烟草集团。企业将从追求差异化优势逐步转变为追求总成本领先优势。

“品牌战略——归核化——差异化——联合兼并——纵向一体化——复合一体化——国际化”将完整展现国内优势烟厂迈向世界强势烟草集团的战略选择历程。