鹰，喙击石，蜕羽翼，痛苦的炼狱让生命重焕新彩，得以再击长空。

凤，衔木石，集火种，涅  而生，生命在煎熬中实现轮回。

大连烟草，20年历练，我们远远地回望，它没有站在我们昔日瞩目过的地方，它是移动的、变化的、超越的，你的视线永不可能在同一个地方触摸它。也许明天再看，它又站在更高处。

这就是大连烟草，作为一个烟草商业老的先进与典型，它不甘沉湎于昔日的辉煌与故事，以一颗年轻的心脏保持着与时代脉搏的同步跳跃。

对于烟草流通企业而言，大连是什么？“是你们每一个都能在它身上找到自己的影子，但又不全是”，这就是大连烟草领路人眼中的大连。

纵看十年征程

1986年9月，大连市第一家金叶商场开业。

1989年9月，大连市局迁址西岗区万丰街56号。

1992年3月，西岗区万丰街56号改为烟草公司第二分公司及营业楼。

1994年开始，大连烟草就步入了由传统向现代迈进的卷烟销售网络建设之路，为“中国烟草最具价值的战略工程”铺砖添瓦。

与全国其他地区一样，1994年以前的大连烟草卷烟流通批发渠道混乱，无法直接通过自有下伸批发网点为全地区近20000个卷烟零售户尤其是广大农村卷烟零售户服务，个体烟贩蚕食着市场份额。为夺回市场控制权，大连烟草拉开了城乡网络建设的序幕。

1994年至1997年，是大连卷烟网络建设从粗放到规范的发展阶段。向农村下伸卷烟批发网点的同时，大连将行业外流通业先进的经营形态——连锁经营、开架超市和配送服务等引入网建中，建立了大连烟草专卖连锁店和名烟总汇开架自选超市。大力推行的送货服务成功地将零售户吸引到大连烟草网络中来。1997年底，大连全面取消委托批发，初步建立了卷烟流通三大体系，即1个交易中心、25个农村下伸网点和6家名烟总汇店；18家连锁店和6家卷烟自选超市；10个配送中心的配送体系。

1998年至2000年，大连卷烟网络建设从分散走向整合。1998年大连城市名烟总汇开架超市发展到20余家，农村卷烟批发部发展到近40家，面向自有卷烟批发网点配送和分布在所有自有卷烟批发网点、直接为零售户提供送货服务的两级卷烟配送体系全面形成。形成了“批发搞超市，零售搞连锁，网络搞配送”的大连网建特点。

2001年以后，大连网建开始超越传统，走向现代大流通。虽然店铺自选和访销送货相结合的流通模式提高了市场控制力，但离先进的现代流通模式还有很大差距。2000年底，大连烟草开始企业业务流程再造、营销组织重组和电子商务系统建设，按照供应链思想在企业内外部建立两条“绿色通道”。2002年，在电子商务系统和半自动化卷烟分拣线支持下，集中物流配送在城区率先运行并稳步向农村市场推进，“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的网络运行模式初步形成。

一步步的自我否定，一步步的自我超越，今天大连烟草网建已形成了商流、物流、资金流的完整环路，通过信息流整合，实现了“三流畅通，四流汇通”。国家局副局长何泽华评价说，这实现了真正意义上的流水线作业，尽管这条流水线建在了1万多平方公里的地域、数百公里长的线路上。

大连流通的横断面

2002年上海网建现场会议上，国家局明确提出了实现传统商业向现代流通转变的网建发展方向，作为网建工作开展较早的地区，大连烟草自然不甘落后，经过两年多的探索和实践，走出了一条具有大连特色的现代流通之路。2004年6月姜成康局长在大连考察时说：“我感觉现代流通的概念，通过你们的实践与创新，变成了一种现实的东西，看得见，摸得着。”

什么是现代流通？

概括地说，就是流通观念、流通经营、流通方式、流通技术、流通布局和流通组织的现代化。走过十年网建路，现在的大连烟草依然步态轻盈，呈现出现代化流通企业的基本面貌与特征。

促使大连烟草由传统商业转变为现代流通的关键时期是在2000年以后。卷烟商品结构性供求矛盾加剧，买方市场特征日益强化，企业之间的生存越来越依赖于供应链的互相协作。大连烟草的企业理念发生了显著变化，以往注重企业自身发展的观念逐渐被注重供应链各环节的共同发展所取代。他们深刻认识到，唯有建立全新的厂商、批零关系，才符合流通业未来的定位和发展方向。

这样的宏观背景下，大连烟草提出了“让我们共同成长”的企业理念。企业理念支配企业行为和经营方式。2004年4月28日，大连烟草与上海烟草集团、玉溪红塔集团等17家工业企业签署了《战略联盟合作备忘录》，这不是一纸简单的备忘录，而是商业重新定位工商关系，以春天服务为手段，以卷烟品牌为载体，开展工商互动营销，最终达到供应链各个环节增值的目的。仅2004年前5个月，大连烟草就组织互动营销30余次，为培育大品牌服务。

在供应链的下游环节，大连烟草与零售商、消费者通过分销网络的深层次链接，将过去企业利润最大化的价值取向转变为以客户需求为核心，从客户群划分、零售客户评估、销售与服务策略三方面进行优化改善，为零售户提供更有针对性的营销和差异化服务。大连提出“面向客户的商品策略”，把握好服务商的“关键时刻”。大连烟草每一个人都是“关键时刻”的缔造者，只有每一个人都管理好自己的服务节点，才能打造好大连“春天服务”的大品牌。

流通观念的现代化，使大连烟草改变了流通经营方式，在产业价值链上找准了经营定位。然而落实这些经营措施，现代化的流通方式必不可少。姜成康局长在大连调研时对大连烟草物流建设表示称赞：“大连的物流配送体系是先进实用的。”大连整合物流体系，形成了“四统一”，统一订单、统一配送、统一结算、统一信息平台，实现了专业化、规模化经营。大连烟草呼叫中心受理全区21000个零售户订货；物流配送中心实行一库式仓储、一库式分拣、一库式配送，所有营销中心均实现了零库存，推动了流通方式从分散向集约的转变。何泽华副局长认为，大连物流体系比较好地体现在分拣线上，解决了成本与效率的问题。

大连烟草也很好地运用了现代化流通技术改造传统商业。从上世纪90年代初利用计算机辅助管理开始，经历了单机运行、局部网络到系统高度集成的开发阶段，如今大连烟草已建成统一高效的信息平台，将卷烟经营、销售管理、市场配送、市场监控有机结合在一起。目前电子商务系统二期工程正在建设中。大连烟草的信息化，采取业务人员“全程参与”的方式，使信息化变得更实用、更高效，成为支撑大连烟草现代流通运营的强大动力。

现代化的大连烟草，现代化的流通组织。

一个成功的现代流通企业最重要的是拥有一个精简高效、扁平化流程型的组织。现代流通的显著特点是大市场、大流通、大企业、大品牌。计划体制下烟草商业的两级管理、三级经营、多个法人无疑不符合现代流通的组织要求。2003年底，大连取消了6个县公司独立法人资格，将其改造为营销中心，并紧紧围绕服务与效率的中心，对组织结构进行了相应调整。纵有千条规矩，不如一套流程。2000年底开始，大连烟草启动业务流程再造，组织全体员工对原有业务流程进行描述和诊断，编写了涉及130个岗位、120余万字的岗位说明和操作流程，使过去商流、物流、资金流的纵向流动变为横向流动，减少了管理信号衰减现象，企业组织的执行力得到很大提升。在何泽华副局长看来，这才是实实在在的流程，全员参与的流程，真正意义上的业务流程已在大连建立起来。

大连性格

无论从历史角度纵观，还是截取现代流通的横断面分析，似乎都无法看清大连烟草成长为中国烟草现代流通企业的实质与内涵。我们只能感受到它作为流通企业的一些典型特征：市场通开、规模经营、资源共享、集约管理、专业物流、标准服务。

正如大连烟草领路人毕长敏局长所言，这是一个充满活力的年代，这是一个不断进取的行业，这是一个成长中的企业。它经历了由乱而治、由小而大、由弱到强、由传统到现代的过程。这一过程中形成的具体、系统的经验与做法，不一而足，作为速写是不能全部囊括的。

有人认为，大连经验很好，可我们学不了。不可否认，各地都有自己的特点与实际情况，但我们看到，为什么大连能解决持续创新的问题，为什么企业管理中的许多难题，在大连都得到了很好解决？

企业最大的难题，在于不能正确地认清自我。大连烟草是勇于自我否定、不断扬弃自己的企业。自我否定的过程，也是大连烟草对卷烟流通发展规律由不自觉到自觉、由被动到主动认识的过程。上世纪90年代中期，大连学习先进的流通经营业态，开创了20-30个名烟总汇店，一时成为行业的先进典型与亮点。但在不断发展过程中，大连勇敢地扬弃了以前的亮点，沿着全行业整体大流通的建设方向，重新寻找超越之路。

大连烟草的员工更是时时如弦上之箭，保持着冲刺的工作激情和强度。在这里，我们能见到企业员工一遍又一遍地重写业务流程，哪怕那已是七八千字相当成型的东西。一遍又一遍地否定，一次一次地接近新的高度。

“大连软件很有特色，这是大连的性格，比它的硬件更有特色。”这是人们给予大连的普遍评价。这特色，就是因为有了一群有活力、有毅力、有思想的人和这群人所创造的难以复制的企业文化。

大连烟草是我国烟草商业企业中难得的有紧迫感和竞争感的企业，也是难得的有战略思维的流通企业。在大连，我们能看到，它感受着世界先进流通业态的昭示，实践着将产业供应链锻造为整体增值价值链的策略，这策略体现在企业经营的方方面面——让我们共同成长！

这种实践，永远在新的起点与探索中。不言成功，从未止步。 　（大连烟草供图）

链 接

卷烟销售网络建设发展历程的简要回顾

在行业组建初期，卷烟销售延续了烟草实行专卖前的流通模式，卷烟产品全部由商业统购包销，实行计划分配。随着改革的深入发展，特别是社会主义市场经济体制的逐步建立，原有的卷烟销售模式已不能适应新形势的发展。面对卷烟销售市场混乱、国家财政收入流失严重的局面，国家局做出改革卷烟流通体制，建立烟草系统卷烟销售网络的决策。随着卷烟销售网络建设的不断推进，烟草系统的市场控制率和占有率不断提高。中国加入WTO以后，面临跨国烟草企业的竞争压力，全行业越来越深刻而迫切地感到建立完善的卷烟销售网络体系是“中国烟草最有价值的战略性工程”。

1994年，国家局明确提出建设以“以我为主、归我管理、由我调控”为基本原则的卷烟销售网络，拉开了全国网建工作的序幕。直到今年，“以城市为重点，城乡一体、覆盖全国，专销结合、注重服务，全面访销、集中配送”的销售网络已基本形成。回顾卷烟销售网络建设的十年，是一个不断总结、不断提高、不断发展的过程，是一个从“以我为主”转变为“以客户为主”，从农网转变为城网，从网点下伸转变为全面访销、集中配送，从传统商业转变为现代流通的过程。这一过程大致经历了以下三个发展阶段：

第一阶段——在困境中起步（1994年-1999年）1994年，国家局提出在全行业开展城乡卷烟销售网络建设，并强调首先在农村建立批发网点。这一阶段以山东潍坊为先进典型，全国烟草行业掀起了农网建设的高潮。

第二阶段——在变革中发展（1999年-2002年）为了解决卷烟销售体外循环的问题，从而进一步掌握市场主动权，1999年国家局明确提出把城网建设作为网建工作的重点来抓。这一阶段的网建工作“以规范运作为主要内容，以典型引路为主要方法，解决了销售网络运行基本模式和运行规范问题”。

第三阶段——在提升中完善（2002年以后）2002年，上海会议上展示的“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代卷烟流通体系，比较好地实现了“国际先进、国内一流”的目标，标志着全国网建工作进入以提高网络管理水平和运行质量为重心的新阶段。这一阶段的网建工作“以现代流通为主要内容，以网建联动为主要方法”，提出要实现传统商业向现代流通的转变，要实现“三个满意”。

随着加强销售网络建设意识的不断深入，全国各地在学习国内外先进销售网络的基础上，积极探索适合本地的网络体系。1999年以来，国家局每年召开一次网建现场会，每年向全行业推广一个城市的网建经验，有效推动了全行业卷烟销售网络整体水平的提高。

南通经验（1999年）在“以我为主，归我管理，由我调控”的建网思路指导下，实行全地区一价制，形成融“管、销、控”于一体，集“三网（专卖、销售、信息）”功能于一点的网络体系。

武汉经验（2000年）建网思路由“以我为主”向“以客户为主”转变，形成“全面访销、全面配送、专销结合、访送分离”的网络运行基本模式。这一模式以服务为主，把管理与服务相结合，并合理解决了访送分离的问题。

成都经验（2001年）在武汉网建基础上发展和总结出“城乡一体、统一运行，专销结合、信息管理，提高素质、注重激励，转变观念、优质服务”等经验。

上海经验（2002年）“以电话订货、网上配货、电子结算、现代物流为手段，以标准化、程序化、信息化管理为内容，以客户满意为追求”，体现了现代流通的本质特征，代表着中国烟草网建的发展方向。

江苏经验（2003年）通过“全省网建学上海”，全省基本达到了“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”新型业务模式的水平，比较好地解决了“怎样在一个省的范围内实现由传统商业向现代流通转变”的问题。

大连经验（2004年）紧紧围绕“三个满意”，把先进的企业管理模式和企业运行机制实现为拥有“先进实用的物流配送”、“优质高效的客户管理”等特点的现代卷烟流通网络。大连烟草提出的“工商服务战略联盟”，是对在工商管理体制分开的新形势下如何建立新型工商关系的积极探索和实践。（本刊记者陈园媛根据相关资料整理）