“您不用客气，有事给我打电话啊！”大连烟草公司客户经理刘连生和平时一样，每拜访一户零售户都要留下这样一句叮嘱。事实上，在这天的拜访途中，他已经接听了十多个零售户委托代为订货，或者请他帮忙的电话。和他一样，大连烟草的客户经理们每天都奔忙于零售户中间，随时解决他们在卷烟销售中的问题。

很多时候，客户经理的营销服务需要平实的工作来完成。

从访销员到客户经理，从以烟草公司为中心到以市场和客户需求为中心，从被动的应对市场变化，到围绕着国家局、市公司的战略决策进行目标销售，客户关系管理（以下简称CRM）的有效应用使大连烟草“建立了一个比较完整的服务营销体系”。

在这个体系中，以客户经理为中心的营销服务团队和比较完善的服务流程是两个关键的因素。一方面，由于客户经理的定位和职能被进一步明确，服务营销体系就有了具体的执行者和核心力量。另一方面，完善的服务流程管理——客户分类、客户分析、差异化服务、个性化服务——让营销体系有了运行的机制，或者说有了“游戏的规则”。

CRM准备：明确客户经理定位

大连烟草卷烟销售网络建设的持续推进，加快了与之相关的名词用语的折旧速度。转眼间，“访销员”这一名称已经渐渐淡出了大连卷烟销售网络的视线。

网络建设客观上要求大连烟草进行体制的调整，甚至不断的否定自己、力求创新。在工作流程上，集中电话订货、一库式分拣、一库式配送等新形式的出现，使过去访销员采集订单的职能被分离了出去。分离之后，访销员向客户经理这个层面的过渡，用大连烟草人自己的话说是个“比较艰难的过程”——经历了大约近两年的时间。在转变过程中，大连烟草面临的主要问题是：转型后的客户经理到底做什么？为什么目标而做？以及应该怎么做？说白了，就是如何给客户经理一个准确的定位。

经过不断的调研、总结和调整，结合自身的特点和实际情况，大连烟草为客户经理做了四项职能定位：

——客户经理是烟草公司销售策略的执行者。在这方面，他的工作就是围绕着企业对市场工作的要求，通过服务手段来实现烟草公司的销售策略，简单的说，就是企业的营销员。

——客户经理是零售客户的代言人，真正成为“客户的经理”。做客户卷烟经营销售中的参谋、助手，协助客户解决卷烟进货中一切业务问题，包括服务工作、满足客户需求等等。这就要求客户经理要对客户做大量的分析研究，包括对营销工作的需求、对服务工作的需求进行探讨，并且在这个基础上进行差异化服务和个性化服务。

——客户经理是客户服务团队的组织协调者。在服务团队的货源组织、订单形成、货物配送和市场管理以及客户服务整个链条上，客户经理是一个协调者。他要及时处理并反馈来自客户、市场的信息，为烟草公司做出战略性的决策提供依据，同时还要组织团队为客户做好服务工作，完成烟草公司对客户、市场的目标。从这个角度来看，客户经理又是市场的信息员，起到上下沟通、左右联动的作用。

——客户经理是客户满意度提升的直接责任人。作为商业企业，烟草公司应该发挥两个作用：一个是对整个市场的服务，包括对工业企业的服务和支持；另一个是对客户的服务。因此，客户经理是连接供应商和客户的纽带。所有的满意度的状况都是对客户经理工作的一个检验，他们必须充分发挥自身的作用，提升客户和供应商的满意度。另外因为处于中间环节，客户经理能够听到客户对烟草公司各部门工作的直接反馈，所以他们的工作又是对各部门的服务工作的监督。客户经理既是服务员，又是监督员。

通过“四员定位”的明确，大连烟草不仅解决了客户经理定位的问题，而且在客户经理身上放大了原来访销员的职能。客户经理不再是一个简单的执行者，而是要参与一定程度的管理工作，成为一个管理者，工作权力和责任都更大了。明确客户经理的职能还只是真正实行客户关系管理的准备工作，立足于访销员向客户经理的转变，大连烟草才全面启动CRM系统，在工作和实践中，进一步确立和提升自己的服务营销系统。

CRM初步：客户分类与分析

从客户关系管理的角度讲，客户分类是为了提供差异化服务，当然，更深一步的客户分析，则是为了针对不同客户提供个性化服务。而客户分类和分析并不是大连烟草的首创，他们之所以取得今天值得肯定的成绩，很重要的一点就是，大连烟草能把科学的思想和先进的理念实现为有价值的、符合自身特点的东西，做到了在实践中的创新。

按照大连烟草的客户分类方式，在对零售户客户群的划分上遵循了下列三个原则：首先，不同类型的零售户对公司业绩的贡献度，或其自身的经营特征具有显著的差异；其次，公司针对这些差异提供差异性的营销与服务策略；第三，零售户的分类不应过于细致和复杂，应简单有效。

根据上述原则，大连烟草把公司所辖零售户客户群分为KA、A、B、N、W和X六大类，还按照贡献度进一步将B类客户细分为B1、B2、B3类。其中，KA、A、B1和N类客户为重点零售户。分类标准主要涉及4方面因素：单店销售额贡献度、交易条件与交易方式、产品组合特征以及策略性因素。在具体分类时，大连烟草着眼于服务与营销的目的，根据对实际情况的考察，把分类标准进行了调整和细化，防止了简单的一刀切。

比如N类客户，按最初的划分，它是以夜晚经营的餐饮、娱乐、休闲和宾馆酒店为主要类别的群体，即夜店类客户。但是在实际操作中，市区营销中心发现，实际情况存在这样一个问题：按原来的标准划分的餐饮、娱乐、休闲场所之间的差别太大了，一个五星级的宾馆和一个小招待所，不可能也不应该划在一个类别中。所以，他们在实际分类中进行了调整，把B1类客户的外延扩大了一些，把原来应属于N类客户的小型餐馆、洗浴中心划分为B1类客户。这样划分后，夜店类客户的档次就集中在了高档休闲场所。群体特征更加突出，为下一步的差异化服务奠定了基础。

除了客户分类，客户经理还要根据具体的客户信息，开展客户分析，制订个性化服务和营销计划。对客户的分析，主要从贡献度、配合度、维护效率、成长性四个方面的11个指标入手，利用大连烟草特有的“雷达图”分析，细化客户的不同特征。此外，客户分析也不仅仅局限于“雷达图”所能反映的直接数据信息，甚至不局限在量化信息方面，客户经理通常还会考虑到客户的具体情况，诸如客户性格、经营场所周围的交通环境、卷烟陈列方式等等方面。

客户分析涉及零售户与经营销售卷烟相关的各方面信息。针对分析的结果，客户经理要对不同的客户制定相应的服务与营销策略，然后撰写月工作计划并最终付诸行动，实现对客户的营销服务。

CRM实践：差异化、个性化服务

客户群的分类为大连烟草采取零售户差异化销售与服务策略提供了前提和基础。根据各类型客户分类结果的不同，可以采取不同的营销服务策略，包括订单、配送、实地拜访、信息支撑、新产品覆盖和促销五个方面。

在采取零售户差异化销售与服务策略时，大连烟草明确客户关系管理是服务营销的一种手段，明确服务的方向是营销，而不是为了服务而服务。根据零售户自身竞争优劣，重点支持KA、A、B1和N类零售户。

以KA类零售户为例：从它的筹建阶段开始，营销中心就为它提供服务，比如卷烟柜台怎么设？设在什么位置？第一批订单怎么下？需要多少个品种？组合宽度是多少？价格怎么制定？这些都包括在大客户部的服务内容中。而一般的普通客户是在它开始经营之后才被列入服务范围的，这就是差异化服务的体现。

差异化服务和个性化服务是从服务定位的角度划分的，差异化是指按客户所在的类别提供的营销服务和支持；个性化就具体到每一个用户的实际情况，进行更为细致的营销服务和支持。与差异化不同的是，个性化服务需要客户经理对客户进行逐一的分析，提出提高客户销售量，优化产品结构以及提升客户满意度的方案，以便在工作中逐步落实。

客户经理对零售户进行销售指导。

旅顺口营销中心的客户经理戚文形象地把互动式的营销方式总结为“望、闻、问、切”。通过分析客户，与客户打交道时的双向沟通，了解客户的需要，把握住客户服务的关键点，实施营销服务。

在水师营街道辖区内有一支驻防部队，周边有随军家属开的三家食杂店，分别是广东人、江西人和湖南人。由于方言问题，客户自己电话订货很不方便。戚文与他们协商，在订货前一天，把需要的品种写在纸上，由他替客户订货。另外，戚文还经常为他们组织一些适合不同地方消费习惯的卷烟品种，通过为他们设定差异性的营销策略，使几家小店的卷烟经营各有特色，各自的经营效果都比以前要好。通过交谈，戚文了解到湖南妇女开的食杂店不注意品牌的选择，跟随别人的品种进货，效果一直不好。经过一段时间的观察，他发现客户性格有点优柔寡断。于是他从帮助客户树立自信心入手，与她一道分析市场、做出决策。另一方面，戚文了解到部队中的有一些湖南籍官兵，建议客户进一些“白沙”烟销售。结果，一个月时间，该客户“白沙”烟单品种销售就达到38条。由于服务的到位，戚文赢得了客户的信任，客户将下订单的权力完全交到他手里，戚文于是成了真正意义上的“客户的经理”。

CRM支持：细节成就卓越

良好的客户关系管理需要强有力的执行力与之配合。在这方面，“工作因细致而卓越”的理念贯彻于大连烟草“服务客户、引导消费”的整体工作当中，客户经理们也正是通过平时工作的细致保证着服务营销的成效。

市区营销中心经理刘金福对客户经理的工作特别强调：“他们的工作是万万不能‘飘’起来的。这项工作做不踏实，我们所有的工作都会受影响。”为保证效率和质量，公司专门做出规定，每个客户经理一天走访的客户只能在20户左右，一般情况下，不能多于这个范围。

客户经理刘连生的工作对象是占零售户比重最大的B类客户。从每天上午8：10分出发，到下午3点左右赶回营销中心填写拜访日志，其间除了短暂的午饭时间，就是一户接一户的走访。

“新出了一款‘桫椤——新时空’，你可以进几条试试，这个烟……”刘连生这天走访了22户零售户，推荐新品的解释就重复了22遍，甚至更多。和刘连生一样，这几天大连烟草市区营销中心的客户经理，都在向自己的客户推荐这个新品种。之所以这样对待新产品，刘金福经理解释道：“我们就是给供应商一个机会，行与不行要经过市场的考验，不是我们说了算。”事实上，这样的新品推介不仅仅是在为供应商提供机会，同时也为零售户提供引进新产品的机会。客户经理的纽带作用，在这里表现得淋漓尽致。

一些零售户觉得明码标价是不相信他们，所以不愿意标；而另一些零售户仅仅是因为麻烦就不标价；还有的零售户记不清每种卷烟的批发价，批发价60元/条的卷烟，他的零售标价是70元/条，批发价上涨了5元，他的标价还是70元/条。客户经理针对不同的情况，对零售户做工作，比如向不愿标价的零售户解释，明码标价不只是保护消费者利益，也是保护零售户自身的利益；对于怕麻烦的客户，他要亲自帮他们填写价签，甚至调整价签的位置；为保证零售户的毛利率，他还要仔细地查看每种卷烟的标价情况。

不只是B类零售户得到了客户经理的关注和服务，所有重点类别的零售户，几乎都感受到了大连烟草“春天”般的营销服务。大连天百大楼股份有限公司食品部经理赵玉民回忆起这样一件事：在重新开业的前一个月，他为卷烟陈列柜台还没有着落十分着急。抱着试试看的想法拨通了当时负责天百大楼卷烟销售的客户经理王金鹏的电话，请他帮助做一些联系工作。经过多方的不懈努力，促成天百大楼与杭州卷烟厂达成了协议，由卷烟厂出资制作卷烟陈列柜台，并负责柜台的设计和装修。2003年12月25日，就在大楼开业前三天，卷烟陈列柜台大功告成，赵玉民终于松了一口气。他深有感触地说：“我们需要的就是这种能够维护我们利益、能够满足我们需求、能在关键时刻拉我们一把、像朋友一样的帮助。人，都是相互的。企业也是一样。”过去，烟草公司对天百大楼是先送货后结账，后来，实行网上结算以后，大客户经理跟天百大楼商量是不是可以先划款后送货，赵玉民痛快地答应了。

卷烟销售网络建设“不只要得终端之形，更要得终端之心”。“我们愿意同大连烟草共同成长，愿意同烟草行业的未来风雨同舟！”零售户代表掷地有声的回答证明了，什么才是真正的“得终端之心”。

链 接

大连烟草公司为零售客户推出的10大服务承诺

1、卷烟主销品牌货源供应到位率100%；2、客户咨询投诉回复率100%；3、订单服务准确率100%；4、拜访服务到位率100%；5、商品信息告知率100%；6、送货服务到位率100%；7、售出商品质量保证率100%；8、诚信经营管理达标率100%；9、执法办案公正率100%；10、服务态度满意率100%。

大连烟草公司为零售客户提供的差异化服务——“春天服务”

“金色服务”：包括货源保障、订单支持、生日问候、健康问候、积分奖励、专职客户经理服务、享受会员俱乐部金色会员待遇、免费参加专家营销讲座、享受登门商品咨询服务、按时提供商品目录。

“银色服务”：包括生日问候、健康问候、订单支持、商品知识培训和营销指导、享受会员俱乐部银色会员待遇、商品咨询服务、专职客户经理服务、按时提供商品目录。

“阳光服务”：包括生日问候、订单支持、送货服务、爱心服务、商品咨询服务、提供商品目录。