当宝洁与沃尔玛携手踏上合作的红地毯，在很多中国企业看来这像是一个神秘的童话。大部分企业还处在工商供应链的博弈中，市场活动主体间的关系复杂微妙由来已久。

2004年7月，中国最大的连锁企业联华超市与光明乳业、广州宝洁等50家供应商在沪签订合作框架协议书，工商之间也缔结了战略联盟。市场发展愈成熟，人们就越能够从大量经济活动中领会客观存在的“无形之手”和经济规律。毫无疑问，全球快速步入供应链竞争轨道已是不争事实。

在同一片天空下多年休戚与共的我国烟草工商企业，其间的关系又何以论定？在行业深刻变动的调整时期，工商关系又是怎样的课题？在工商管理体制分开背景下，什么样的工商关系是未来我们可以期待的？

要回答这个问题首先需解决一系列定位：烟草流通企业生存发展的历史维度？现代烟草商业企业在未来改革大势中的位置？产业价值链如何衔接才符合规律？

“工商服务战略联盟”——大连烟草以自己的方式诠释了商业企业对新型工商关系的理解。

大连盟誓

2004年4月28日，大连东方大厦。一场不同寻常的会议——“工商服务战略联盟”首次联席会议在此召开。上海烟草集团、玉溪红塔集团、昆明卷烟厂等17家工业企业受大连市公司之邀参会，商议并签署了《工商服务战略联盟合作备忘录》。自此，工商分开背景下，行业第一个工商供应链战略联盟初步形成。

值得回味的是，2004年7月15日，围绕“供应链竞争与中国经济发展”主旋律，我国首次联合举办的“全球采购战略与供应链竞争国际大会”在上海光大会展中心国际大酒店拉开帷幕。供应链上下游关系及战略管理正受到社会各界越来越普遍的关注。

大连烟草，从优秀走向卓越。

烟草行业重塑供应链上下游关系为何在大连揭幕？“大连烟草习惯跳出行业看烟草商业企业，站在社会大流通发展史的角度思考批发环节的生存定位。”概括大连烟草商业思维特点时，大连市局毕长敏局长提到这句话，恰好印证了研究人士给予大连的看法：在中国烟草的商业版图上，大连烟草更像一个企业。而其他商业公司更像一个准企业。作为全国最早的计划单列市，其灵活的经营自主权和纯销区的先天特点使大连烟草在运用经营思维的时候能更多地跳出自己看自己。

4月28日，大连工商服务战略联盟会议召开。

在这场部分工业企业参加的联席会议上，大连烟草向被选定的联盟供应商郑重承诺9项服务支持：

销售渠道支持、市场信息支持、分销服务网络支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、广告营销策划支持、企业形象宣传支持、售后服务支持和驻连人员服务支持。

同时17家联盟工业企业也向大连烟草提出6项承诺：货源保障支持、信息服务支持、售前售后服务支持、营销策划支持、新产品上市支持、卷烟培训支持。

大连烟草与17家工业企业缔结战略联盟，国家局对此高度重视。国家局副局长何泽华、中国卷烟销售公司总经理田忠振到会指导，使这场工商合作会议升级为新形势下工商合作关系的高峰研讨会。

何泽华副局长认为，行业工商关系在大连是一个很大的突破：“大家千万不要小看，现在仅仅是开始，很可能是我们行业以后工商携手建成一个很有价值的价值链的方式。”姜成康局长则在更早一次大连调研中给予了高度评价：“我曾经说过，重点卷烟工业企业是中国烟草的希望和未来，今天我要讲，像大连这样具有现代流通特征的商业企业同样是中国烟草的希望与未来。”

“大连联盟”为什么就是新型烟草工商关系的前奏？——

供应链博弈

这需要我们了解产业价值链关系形成的历史维度。

至今，在全国市场销售渠道上辛勤耕耘的云南几大烟厂销售人员，还能从前辈们的嘴里感受到10年甚至更早以前计划经济时代工业被高高捧起的感觉。那时偏紧的供应链上游环节成为整个行业价值链增值的核心。但随着市场由卖方向买方的转变，各地将国家专卖演绎为地方专卖，地产烟呈保护性发展。工业交易地位下降，商业交易地位攀升，各式各样的市场扭曲行为由此产生。

从工商关系表象深化到工商管理体制上，由于分散管理体制时期行业管理重心下移，使很长一段时间工商关系的体现主要以省为单位。2003年全行业成功实行了工商管理体制改革，打破了以省为单位的管理格局。大连工商服务战略联盟就是在工商分离背景下建立的，但此合非彼合，性质已完全不同于以省为单位的工商之合。

市场地位决定交易地位从而决定交易关系，这条客观经济规律生动地刻画了中国烟草几十年来的工商关系。但若放在系统学角度分析，这无疑是忽视整体利益和缺乏长远战略的市场行为。

大连烟草很清楚地意识到了这个问题。在商业交易地位彰显的大环境下，大连烟草走了一条与众不同的路。由于是受政府影响程度较小的纯销区，大连更像一般意义上的企业组织那样思维，它并没有把市场作为流通企业可以依赖的垄断资源，设置种种准入门槛，而是把其看成行业实现价值的载体。工业企业驻连人员对大连市场普遍的感觉是：它会看你品牌的表现力，它算得上一个比较公正的裁判，放手让你们搏击，不会因你们品牌打得太厉害了而叫停。

玉溪红塔集团的驻连人员很直接地告诉记者：“我们觉得，大连在市场博弈链上与工业企业是互补的，而很多地方的博弈链都是对立的。”曲靖卷烟厂一名销售人员既做过大连市场拓展，也做过其他省区销售，他的感觉很真实：“在很多市场上，我们把主要精力放在渠道攻关。但到了大连市场，我们发现并不是以前那一回事。在这里，我们在兼顾销售终端时，重点培育消费者终端，工作中心转移到了品牌培育和消费者研究上来。其实，靠圆桌、酒桌建立起来的纯粹商业关系并非牢固的工商关系。”

大连工商服务战略联盟，在技术层面上恰好吻合了行业新型工商关系的发展方向。即使成立了联盟，大连同样不会设置市场准入障碍。“我们的联盟是动态的，欢迎名优品牌和有市场生命力的品牌在大连市场上竞争。我们结盟并非对盟外成员关闭市场大门，和以前一样，我们欢迎‘黑马’的出现。”大连烟草销售处相关负责人这样说。

多年来规范的市场经营和超前的竞争意识，使大连成为行业新型工商关系的探路者——

经销商还是代理商

作为产业价值链的一个关键节点，我国烟草流通企业应该成为卷烟生产企业的经销商还是代理商？这是商业流通企业思考得比较多的问题。在供应商和市场之间，流通企业试图找到最适合自己生存和发展的平衡点。何泽华副局长来大连考察，也给大连烟草出了这一道考题——经销商还是代理商？

经济学家曾指出，研究沃尔玛运营，不难发现它的商业思维并不复杂。在多数商业企业“充当厂商和消费者的桥梁”的时候，沃尔玛模式已跨越企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。这使沃尔玛对自身“商业零售企业”身份进行了超越，不仅仅是一家等待上游厂商供货的纯粹商业企业，而要直接参与上游厂商的生产中。

从世界最大流通企业的商业思维中，我们领悟到商业企业战略发展的一种选择与定位：将工业边界延长，将商业的边界模糊，在工商模糊的边界线上，找到共同的交集，这个交集就是工商联盟稳固的节点。那么，我国烟草流通企业又该采取何种战略选择？

市场准入的守门员、资源垄断者，交易霸主……

似乎没有一个名称具备长远发展的可能性。在目前烟草商业企业经营意识相对落后、地方色彩足够浓厚的情况下，重新定义新型工商关系不啻于一次商业思维的“大洗脑”。

大连烟草也是在深入考察了国外流通企业特别是日本烟草后，进行了商业思维大洗脑，大胆提出了现在对烟草流通企业的设想：未来的大连烟草能否全权代理工业企业在大连所有工作职责？工业派往销区的人越多，一方面可能反映他对你们公司的重视，另一方面也是对你们公司的不放心。人越多，说明大连烟草工作不到位。真正彻底、协调的工商关系，就是要把工业企业搞销售的那一套事情拿过来。解决工业的后顾之忧，真正实现工商一体化。

工商联手做客户服务，图为大红鹰志愿者。

对于为什么会有这样的商业思维，毕长敏局长给记者分析了当今社会市场竞争几大深刻变化：过去的厂商产品营销已变为全面互动营销；单纯的厂商联手已转变为工商联盟；厂商之间建立在合同上的简单交易关系已转变为点对点的客户服务；过去的厂商被动地适应市场的卷烟品种组织要转变为工商联盟引导市场的品牌整合。

这样的商业洗脑，让大连烟草深刻认识到了价值链发展的内在需要和客观规律。对于大连烟草，战略定位逐渐清晰了，关键在于怎么做——

这个代理怎么当

7月29日开幕的大连啤酒节，是大连人一年一度的狂欢节。记者采访的那几天，大连烟草销售处的品牌经理与广告部营销人员正紧张策划着12家工厂参展大连啤酒节的营销方案。9日下午，销售处召集12家工业企业驻连人员开了一个营销协调会。销售处处长助理郭天龙在讲台上为代表讲解展台位置、分布、设计和费用，回答工业企业代表提出的参展相关问题。

郭天龙对记者说：“对一些比较有价值的营销机会，我们会帮助工业企业选择。烟厂驻连人员不一定对大连人的文化和生活了解得很透彻。前些日子大连商场搞婚庆节，许多工业企业都不知道，但我们觉得这个营销机会对某些品牌如‘红双喜’等是较合适的，我们会有选择地推荐给工业企业并担负起组织营销活动的任务。当然，前提是尊重工业企业的意见。”

品牌部和广告部，乍一听来人们可能会感到奇怪，这不是卷烟工业企业的组织架构吗？怎么嫁接在商业企业上？然而2001年开始，大连烟草就对工业企业开发了这项营销策划服务。如今这已成为大连工商联盟开展互动营销的重要方式，仅2004年前5个月，大连烟草就组织了互动营销30余次，为工业企业培育大品牌服务。

原来，2000年12月大连烟草实施组织结构流程再造，将原来销售处的采购科更名为“牌号部”，并成立了一个专门为工业企业提供营销策划服务的广告公司—大连春天广告有限公司。这不仅仅是名字表面的变化，更是大连烟草经营意识的一次超越。

毕长敏局长在考察国外烟草及流通业后，深切感受到营销和物流专业化分工的必要性，迫切需要建立与品牌对口的市场部门。成立广告公司，可由烟草公司统一与渠道客户谈判，避免个别渠道对工业企业收取额外费用或设置障碍；设置牌号部，可以更好地对品牌进行研究，工商联手培育品牌。“牌号部”后更名为“品牌部”，每一次更名，工作重心和流程都发生了深刻变化。品牌一部部长鲁民向记者介绍：“以前我们的工作重心在采购上，现在主要是为工业企业的品牌做市场研究服务。”品牌一部综合管理员小许也认为，由于工作重心倾向品牌分析，对品牌部工作人员的素质提出了更高要求。

据悉，大连烟草品牌部每半月为联盟企业提供一次市场销售与库存信息，每季为之提供品牌的市场分析报告。这份报告或以文档形式直接提供给驻连人员，或由工业企业登陆大连烟草网站的“供应商之家”，通过口令访问获得。“我们要求市场分析报告精益求精，要做成大连烟草的一个品牌。不能总是重复一个模式，只有不断创新、不断提高市场分析报告的质量，才能吸引住工业企业的目光，为工业企业服好务。”

为工业企业提供信息支持服务，大连烟草还在探索一种更为大胆的模式——企业BTOB平台。这种协同工作模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险。目前大连烟草已经与玉溪红塔集团就BTOB平台进行了几次技术沟通，但数据安全问题仍是协同商务模式在烟草行业“开花结果”必须克服的一大难题。

相对于大连烟草非常详细、系统化的9项支持服务而言，我们现在只是窥豹一斑。目前，大连烟草还在不断拓宽服务的内容与范畴，力争把工业在大连所有工作职责都承揽起来。对于不同的服务对象，大连烟草还有一套科学合理的供应商评估体系。

在大连烟草看来，供应商没有好坏优劣之分，对供应商的评估只是衡量其产品是否适合本地市场的消费需要。

首先，大连烟草引入品类管理概念。传统流通强调产品管理，工业企业强调品牌管理，现代流通则更加注重品类管理。品类是指消费者认为存在内在关联或可相互替代的区别于其他产品的产品集合。管理好一类卷烟，就可以牢牢掌握这类卷烟的市场份额。其次，量化评估供应商。根据销售数据，大连烟草将供应商分为高销量型、高利润型、风险培养型、细分市场型。如果一个供应商同时具备高销量、高利润和细分市场特点，这个供应商就是战略供应商；如果一个供应商只具备高销量、高利润、风险培养和细分市场其中的一个特点，这个供应商就是重点供应商；如果一个供应商不具备上述特点的任何一个，则这个供应商就是一般供应商。第三，引入加权服务水平概念。供应商发货不及时造成货源脱销断档，是零售客户对烟草公司不满意的主要原因。因此，大连烟草引入加权服务水平系数概念，重点评估供应商服务水平，即把供应商延迟发货的天数与影响销售的情况量化，计算出到货及时指数，综合安全库存、季节性波动指标等，计算出加权服务水平系数。这个系数在0－1范围之内，数值越大，服务水平越高。

大连烟草针对评估得出的供应商级别，选择合适的联盟成员，进而提供差异化服务。

共赢价值链

工商体制改革后，烟草工业企业的营销成本为什么并没有降低？在一定程度上，这反映了产业价值链的重复建设与流程问题。大连烟草努力使自己成为工业企业合格的代理商，缔造供应链战略联盟就很好地回答了这个问题：科学管理供应链，降低交易成本，相当于使整体价值链增值。

当大连烟草试图由卷烟经销商转型为卷烟代理商，努力扩大产业价值链上工商交集的范围，未来新型工商关系的雏形不经意地出现在人们面前——

未来的中国烟草，注定要形成一个低成本、高效率的销售网络，打造功能强大的整体物流平台。而最先进的商流、物流，不是为哪一个集团独占，也不是哪几个集团分羹，在这个统一大市场中，各品牌之间适度竞争又有所分工，共同支撑起整个中国烟草的大品牌。目前来说，新型工商关系必须思考的重要问题是，怎么理顺产业供应链流程，使之成为不断增值的价值链，实现工商合作的最终目的：共生、共荣、共享、共赢。（大连烟草供图）