“南通州，北通州，南北通州通南北；东当铺，西当铺，东西当铺当东西。”这副出自乾隆皇帝和清朝第一才子纪晓岚的对联使南通名扬天下。南通与上海一江之隔，素有“江海门户”之称。在中国近代史上，南通创造了多项中国第一：第一个博物馆，第一个图书馆，第一所师范学校。而今，南通醋酸纤维有限公司（简称“南纤”）不仅在中国烟草行业创造了第一，也是让国际竞争者感受到巨大生存压力的“强敌”。

南纤是个集化纤、化工、热电为一体的精干型企业，2003年底员工仅有792名，但这近800“精兵”的管理和效益却是一流的：2003年创利润达数亿元。宋朝名将岳飞统兵出征第一战就是漂亮的“800破10万”：岳家军800精兵击溃金兵10万。南纤800员工创造的高效益同样令人赞叹，南纤的管理水平在烟草行业堪称一流，其核心竞争力尤为突出。国家局副局长何泽华对南纤模式非常赞赏，他强调说，如果我们烟草行业的管理都达到南纤水平，就不用担心和国际对手竞争了。

风帆形雕塑根基牢固，理想高远。

南纤从19807年3月20日成立至今，搏击进取17年，企业已“淬炼成钢”，成为国内领先的优势企业。17年来，面对市场他们始终坚持改革，坚持创新战略，包括财务预算管理在内的企业整体管理在国际达到一流水平，被外商誉为“世界级工厂”。他们吸收并超越国外先进技术的胆识与魄力是值得学习的“经典案例”。

“遨游半是江湖里，始觉今朝眼界开。”王安石游览南通的狼山后所发感叹正是许多人参观南纤后的感触。2004年到2008年，是南纤扩大规模、实现新世纪做大做强战略目标的关键时期。我们坚信，在南临长江、东依黄海的南通市，南纤这支中国烟草行业的“生力军”为我们描绘的必是一幅江海一色的壮美蓝图。

精练高效的“一体化”管理

繁花绿草高树，看不到人影、听不到噪声的高低错落的厂区，这就是属于南纤职工的令人羡慕的“眼中的花园，心中的家园”。滴水见太阳。低头看一看厂区绿地边缘那整齐的草叶，就可以推知南纤管理的精细。

花园式的厂区百闻不如一见

管理科学发展经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，文化管理则是管理的最高境界。在南纤17年的发展历程中，第一个时期追求精细管理，建立质量保证体系，学习、吸收美方的经验和科学管理模式，实现了由粗到细的第一次飞跃。第二个时期则是创造性地推行“一体化”管理，实现由细到精的第二次飞跃，开始形成具有南纤特色的企业文化管理模式。

“一体化”实现四合一

1988年到1992年，南纤引进美国塞拉尼斯醋酸纤维公司（简称“塞纤”）先进的管理经验，建立了质量检验及数理统计的质量控制方法。

1993年，又引进了克劳斯比“零缺陷”质量管理理念，建立“过程方法”理念，明确质量方针。

1996年到1999年，建立并运行ISO9002质量体系，以质量管理整合企业，提高整体管理水平。

2000年到2001年，建立完善计量检测体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系，南纤的管理体系基本完善。

“欲穷千里目，更上一层楼。”南纤没有满足于这些成绩，在2002年又对上述四大体系进行整合，在管理制度与国际接轨的基础上进一步创新，构建了卓越的“一体化”管理体系。这是以2000版ISO9000族质量认证体系标准为基础平台，组建所有管理要素一体化的统一认证体系。为提高检验水平，在2003年又实现了ISOIEC17025国家实验室认证。体系整合前，四大体系仅一级文件就有723个，整合后，一级和二级文件只有106个，体系运行效率大幅提高，规范、科学、严格、高效的基础管理新局面在南纤出现：“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。”

目前，四大体系的整合在国内管理界仍处于探索阶段，在全国大中型企业中仅有几家开始试运行。在管理制度特别是管理创新方面，南纤无疑又成了“领跑者”。对于南纤来说，“一体化”管理不仅是对文件的简单整合，也不仅仅是减少了重复多余的劳动，重要的是持续创新的管理精髓丰富了企业的文化内涵，文化内涵催发的“魔力”正是企业长盛不衰的秘诀所在。

文件“解说”精细化管理

“一体化”管理体系最直观的是制度化的文件。文件结构被分为四个等级：一级文件是管理手册和员工手册，二级文件是管理体系程序文件、工作程序和质量计划，三级文件是工作文件，四级文件是记录。记者在南纤看到了一些样式规范、内容详尽的文件，管理目标以及考核的项目写得都非常明确。对于管理者和被管理者来说，只要按照这些规定去执行即可，不必事事请示，更不必事无巨细地请示。在南纤，正是这些详细得可以操作的条文“织”成了现代化的高效管理“网络”。

真正的规范要落实到细微处

南纤的精细化管理在每年制订的《生产经营目标和工作要点分解表》中得到充分落实。《分解表》的内容包括产量、质量、成本和安全保卫等，随着生产规模的扩大，目标的数量也从1998年的178项增加到2004年的297项。每项责任最终都要落实到每一位员工，每月进行督察考核。完善的目标责任制和绩效管理体系保证了生产经营的顺利进行，保持了利润持续增长的势头。

谦逊的陈总和精确的数据

在南纤谈起陈旭东总经理，大家最喜欢说的一句话是“他是记忆力老大”，意思是他对数据记得最准，可以精确到小数点后一两位。刚做完颈椎小手术的陈总没有听从医生让他在家休息的建议，坚持上班。他戴着颈椎护套向记者认真地做了两个小时的“汇报”。大量准确的数据让记者在钦佩他“数据老大”的同时，更多的是感动于他的敬业精神。强将手下无弱兵，这句格言在南纤再次得到验证。敬业的领导必然有敬业的员工，精确的数据必然来自骄人的业绩。如果企业负债累累，濒临倒闭，又有哪位领导会去记数据，而且记得那么准确呢？下边就是陈总经理亲口所说的一组关于生产经营目标的数据：2000年232项，2001年240项，2002年232项，2003年223项（进一步细化为一、二、三级），2004年297项。2003年分解落实了952项目标，总经理负责30项一级目标，副总经理在保证一级目标落实基础上再分解193项，中层管理干部在保证一、二级目标基础上再分解729项；今年全公司分解落实了1200项目标，其中一级35项，二级262项，三级903项。

三次改革锤炼800“精兵”

企业的效益来自管理，管理的原动力来自高效的组织机构。南纤从诞生之日起，就建立了规范的现代企业制度。但随着生产规模的扩大，经营管理、组织机构设置、人力资源配置与生产力发展要求越来越不适应，平均主义和大锅饭现象依然存在。逆水行舟，不进则退。为了企业的发展，南纤至今已成功完成两次组织机构改革，第三次改革正在进行中。

第一次是1996年人事、劳动和分配三项制度改革。这次自主改革旨在用合资企业的经营机制规范企业人事、劳动和分配制度，逐步建立“管理人员能上能下，员工能进能出，工资能升能降，奖金按贡献分配”的运行机制。

人事制度改革由人事部门重新核定各部门、工段的岗位和定员，层层聘任。劳动制度改革即实行劳动合同制。分配制度改革主要是适当调整现行工资，做到一岗一薪。同时制定合理的奖金分配方案，奖金与安全、质量、产量、费用、效益挂钩，向苦、脏、累和高技术岗位，向有突出贡献的员工倾斜。改革后，26个部门、工段精简为18个，员工人数从900人减少为850人，临时工由152人减少到107人。企业基本形成了工作激励机制，员工的工作热情、责任感和工作态度明显改变。第一次改革的意义还在于改变了职工观念，为以后改革深化奠定了良好基础。

第二次是1999年到2000年的劳动、人事、工资制度改革。原定三年的改革任务两年内提前完成，部门、工段从18个精简为16个，在岗员工从970名精简到792名。在公司最具特色的是实行部门“一长制”，即各部门只设一名正职，不设副职。责任、权力均集中在一人身上，这样就自然地实现了高效率。

最让大家高兴的是消防队“无事可做”。

形成人才竞争机制是这次改革的成果之一。首先，精简机构。通过打破封闭式“块块管理”模式，形成“条块结合”的网络状管理方式，减少中层管理人员4人，一般管理人员6人，维修和化验人员62人。其次，竞争上岗。通过定编、定岗、定责，完善了从中层干部、班组长、工程师到员工工作岗位的竞聘程序。两年中对245个岗位进行公开招聘，经过笔试、面试、考察、听取群众意见、公示，最后集体决定聘任人选。第三，实行定期轮岗制。对部分关键及敏感岗位定期轮换，增强岗位透明度。竞争上岗和定期轮岗使中层管理人员调整面达到54.5%，平均年龄降低4.6岁。第四，建立内部劳务市场。对于落聘员工和不适应岗位要求的员工，一律实行离岗培训，组织他们进行三个月的再就业培训，尽最大努力为他们提供三次上岗机会；三年内仍不能上岗的，则解除劳务合同。在两年内，公司将95名苦脏累岗位的临时工辞退，待岗人员纷纷应聘。改革使员工彻底转变了观念，适应了企业的竞争机制。

灭火器的维护落实到人

成果之二是分配激励机制的建立。为配合竞争机制，公司加大监督和考核力度，与个人收入分配、职位晋升直接挂钩。制定《南纤公司员工工作考核暂行规定》，完善全员绩效量化考核。实行每日检查、每月积累、每季评星（设5个星级）、年度考核，实行量化考核打分。建立和完善管理、技术和工人三个工资系列，拉开差距，克服平均主义。同时，对科技人员实行倾斜。1999年以来，对承担主要职责、业绩显著的22名工程技术人员给予加薪晋级，或者重奖。南纤还创造性地设立工人技师岗位，对取得技师岗位的优秀维修工给予工程师待遇。工人技师、全国“五一”劳动奖章获得者陈永和发明了“陈永和导丝器”，解决了关键性技术难题。1998年他退休时，公司采取特殊政策，与他签订了长达10年的返聘协议，并为他招聘了一名徒弟，鼓励他为公司再立新功。

第三次是正在进行的岗位重组调整和工资改革。改革主要是适应四期工程的需要，在生产规模翻一番的情况下，实现董事会要求不增加人员；到2007年四期工程完工时，员工人数仍控制在800名以内。这次改革中主要是择优上岗，其中90%的岗位自然竞岗，择优安排，10%的岗位实行竞争上岗。这次改革在实现人力资源优化配置的同时，更体现了激励原则。即使岗位不变，只要工作业绩突出，就可以实现加薪。这无形中激发了员工岗位成才和积极进取的精神动力，拓展了员工职业生涯的发展空间。新制度体现了新思路，新思路则赋予了企业发展的“加速度”和新动力。

全面预算管理追求世界一流

用唐朝文学家韩愈那句名言“凡事预则立，不预则废”来阐释财务预算管理再恰当不过了。在激烈的市场竞争中，全面预算管理只有上升到财务战略的高度予以重视，才能真正地为企业的强势发展保驾护航。如今，南纤公司的全面预算管理已创新并跨越到第三阶段，他们的管理经验在中国烟草行业是值得学习的典范。

这两个字的目标已经实现了

预算管理对于南纤多年来的高速发展功不可没。南纤公司在引进世界先进生产技术的同时，还引进美方的财务预算管理理念，实施全面财务预算管理制度，使财务管理从开始就与世界接轨。南纤全面预算管理经历了起步、发展和初步完善三个阶段。

起步阶段“以费用为中心”

公司成立后，引进国际通行的“以费用为中心”管理制度，并聘请美方财务顾问设计了预算管理制度的雏形。根据费用控制理论和责权利相结合的原则，以部门、工段为单位建立“费用中心”，确立各部门、工段负责人对成本费用行使权利、承担责任的分级成本管理体系。同时，着手编制年度全面预算。

具体做法：首先，根据董事会提出的年度产量、销量和利润目标，由预算委员会下达总控制指标。然后，各费用中心根据总控制目标，结合本部门、工段下一年生产、消耗情况预测，负责编制本部门、工段的生产、消耗和费用预算初稿和预算变更的书面理由，经主管副总经理审核后报财务部初审。财务部对预算初稿和各部门、工段面对面讨论、审核、汇总后，平衡做出公司供、产、销、资金和成本等全面预算初稿，形成下一年度全面预算方案，报总经理室审查。总经理室进行充分审核、修改、再审定，最后报董事会批准，颁布执行。

年度全面预算颁布后，必须在生产经营管理中严格执行，不得随意更改。生产、采购、财务和销售部门各自按照预算方案执行，财务部门每月进行跟踪、记账、分析、考核，指导整改。这样就建立了“事前预算指导，事中实际控制，事后分析改进”的全面预算组织考核评价体系。全面预算作为生产经营管理的基石，保证了企业的稳步发展。

发展阶段“以成本为中心”

随着公司生产规模的扩大，“以费用为中心”模式已不能适应发展需要。“以费用为中心”预算管理制度控制范围小，对性质不同的管理部门和工段实行相同的成本控制方法，管理效果欠佳。经过改进，南纤对行政管理部门实行“以费用为中心”，对生产工段实行“以成本为中心”，改变了过去重费用轻成本的现象。通过指标分解，将利润和总成本费用目标分解细化，层层落实到部门、工段，直到班组和个人，形成每个部门都有指标，人人都有责任的责任成本考核体系。

同时，公司还开展了成本普及指导，提高了全员的成本意识。用全体员工自觉的执行来确保预算的“龙头”地位，用费用预算对预算外支出进行重点控制，促使成本费用多年持续下降。

初步完善阶段“以过程为中心”

随着公司三期工程的投产，产品品种增加，生产加工过程延长和生产领域的扩大，产品成本管理领域越来越大，产品越来越受到过程控制水平的影响。“以成本为中心”的预算管理制度暴露出事后管理、静态管理的弊端，管理的有效性和及时性减弱。为解决这些问题，公司借助计算机系统细化成本核算单位，实施新的“以过程为中心”的全面预算管理制度。在只核算最终产品如丝束、醋片的基础上，增加制浆、回收丙酮等4种中间产品和水、电、汽等13种公用介质的中间过程成本核算与管理，做到每一个生产过程都要进行成本核算和成本管理。这使公司的预算管理水平上升到一个“新境界”。

四期工程正在施工之中

现在，南纤的全面预算管理制度初步形成了“以过程为中心”的全过程预算管理体系。新预算管理制度实行后，产品成本、材料消耗连年下降，资金成本也大幅下降。预算管理制度的持续创新大大提升了企业管理水平。在企业效益长期增长的“功劳簿”上，全面预算管理占有不可替代的重要位置。

350孔纺丝工艺盛开科技之“花”

南纤的科技战略成果不仅在国内首屈一指，在国外也令同行刮目相看。原生产技术、生产工艺和设备全部从美国塞纤公司引进，烟用醋纤丝束生产技术核心是以250孔喷丝为基础的生产工艺及相关技术。南纤在吸收塞纤公司先进技术的同时放眼未来，走科技创新之路，“断丝自动报警及补偿系统”获得1999年全国烟草行业科技进步二等奖。最鲜艳的科技之“花”当属“内涵式纺丝技术创新”项目：共含10项关键技术创新，最核心的是350孔喷丝工艺。该项目使生产能力提高了20.7%，醋纤丝束多规格品种生产能力由年产0.65万吨陡升到3.2万吨，提高3.92倍。质量不仅依然稳定，而且质量水平令国际竞争对手都感到了压力。有的国外售后服务代表甚至认为，南纤丝束代表了国际醋纤行业的发展水平。

二醋片生产区域

虽然南纤的成立填补了国内醋纤丝束生产的空白，但产量远不能满足国内需求，国家仍需花大量外汇进口。而且原有250孔喷丝纺丝技术、设备制约了大批量生产低旦丝束的能力。南纤公司领导层几经运筹，果断决定将技术创新这一史无前例的大胆构想付诸行动：在世界上都“前无古人”的“内涵式纺丝技术创新”项目就这样充满豪情地踏上了征途！

由于项目属庞大的系统工程，风险大、难度高。在前期论证阶段更没有经验可供借鉴，因此项目未能得到国外专家的支持。但项目总负责人陈旭东总经理、技术负责人杨占平、王振寰副总经理没有放弃。他们组织技术骨干，找出重点突破的关键点，然后层层分解，组织十大课题研究组进行研究试验。从1999年下半年开始，对数批不同结构和孔径的喷丝帽进行试擦摸索，累计共试擦、试纺8400多次，积累了技术数据和经验。2000年2月24日至28日，奋战五个昼夜，在一面纺丝机上进行长达136小时的系统实验，获取生产工艺数据3092个，各种质量数据4337个。为验证项目运行的安全可靠性，2000年6月21日，又用11个小时在四台纺丝机上进行了全系统的安全运行实验。经过中外专家论证，2001年春季董事会终于批准实施“内涵式纺丝技术创新项目”，并决定一次性总投资5863.95万元。

“大会战”扣人心弦，因为每一环节只要有一点出现细微的差错，都将面临“全盘皆输”的绝地风险，不仅所有的投资付诸东流，而且将打乱现有生产和经营局面，后果不堪设想。但是，历来勇者总是善于将压力化为动力、变成机遇。项目参战人员不分工段，不分你我，所有的人都将工作视同自己的神圣职责。在那个时期，民族自尊、创业豪情和团队的凝聚力在此交融，激励着每一位员工去突破每一个“高地”，去攻占每一个“堡垒”。有一位员工告诉记者，在出丝的那一刻，每个人都感到成功中蕴涵了自己的一份力量。那一刻也是最幸福的时刻，所有的抱怨和辛劳在一瞬间消散了。杨占平副总经理对记者说，那时正值四年才能一睹“芳颜”的世界杯足球赛“酣战”之时，作为一个忠实的球迷谁不想和朋友们一起大饱眼福呢？但为了项目的成功，为了三年拼搏、日夜渴盼的最后那令人振奋的一刻，他毅然舍弃！

2002年7月3日，全新的32条生产线一次性生产出正品丝束，项目“决战”全面成功！比董事会规定的时间提前4个月。2002年9月，专家鉴定后给予高度评价：“项目总体技术达到国际先进水平，部分创新点达到国际领先水平。”国家局姜成康局长视察项目实施现场时，赞赏南纤拥有一支能吃苦能打硬仗的队伍。

“内涵式纺丝技术创新”项目于2003年9月获得了中国烟草行业科技进步一等奖。这一成果已被应用到目前正在进行的南纤、昆纤（昆明醋酸纤维有限公司）和珠纤（珠海醋酸纤维有限公司）三家公司的大型扩建项目上，每年可净增产醋纤丝束2.28万吨，每年增加利润1.5亿元以上。这一切仅需一次性投资2亿元。而新建一个年产2.28万吨的丝束厂，至少需要投资5亿元。科技创新不仅仅是创造了可观的利润，更重要的是使企业走上了自主发展的强者之路。

项目的成功是中国醋纤工业发展史上的一个里程碑，也使南纤步入国际同行的前列。2001年8月，塞纤首次把技术交流放在了中国、放在了南纤！2003年7月，在美国举行的技术交流活动中，塞纤首次把中国以外所有醋纤丝束子公司都请了过去，专门要求南纤公司副总杨占平对“内涵式纺丝技术创新”项目作经验介绍。昔日的学生已经“出师”，并且在世界醋纤行业拥有了重要的一席之地。