新成立的许昌卷烟总厂全景。（许昌卷烟总厂 供图）

2003年7月9日，许昌卷烟总厂宣告成立，原许昌卷烟厂和原驻马店卷烟厂通过实施兼并重组，合二为一。

国有企业实行跨地区联合兼并重组，是一件及其复杂的工程。新成立的许昌卷烟总厂既要面对全行业组织结构调整和工商分离后的市场变化，又要面对重组后来自企业内部的种种矛盾和问题。所以，只有建立一支高效、务实、创新的领导集体，才能带动全体职工齐心协力，实现平稳过渡。许昌卷烟总厂的领导班子不断加强学习，建立健全科学的决策机制，坚持洁身自好，发扬艰苦奋斗的工作作风，自觉维护领导班子的整体形象，得到了职工的赞许。在河南中烟工业公司举行的领导干部民主测评中，许昌卷烟总厂领导干部的优秀良好率达到95%以上，被评为2003年度党风廉政建设工作优秀单位。

如何协调重组后企业各自的发展历程、硬件设施、内外软件环境、地域文化、管理模式的差异，是许昌卷烟总厂要解决的重要问题。只有尽快消除文化差异，做到心神合一，才能实现真正意义上的融合。许昌卷烟总厂以“总厂利益高于一切”为旗帜，统领干部职工的思想和行动；发挥国有企业思想政治工作的优势，组织职工进行自我教育，不断提高自身素质；把发展作为企业的第一要务，坚持用发展的眼光来解决前进中的问题；密切关注职工的思想动态，积极稳妥地推进企业干部人事制度改革，从而实现了两厂的真正融合。

同时，许昌卷烟总厂迅速进行资源重组，首先成立了总厂技术中心，合并市场部，保证过渡时期工艺规范、产品质量和市场销售稳定。根据市场需求和企业的品牌规划统一调配计划资源，着手品牌调整工作，黄软“许昌”开始在驻马店加工生产。原许昌卷烟厂的9台（套）卷包设备在驻马店安装调试成功，初步实现了设备资源的共享。财务并账、税收分成工作加紧进行。从2003年12月5日起，许昌卷烟总厂开始使用统一的账户进行财务结算。当月，总厂召开了一届一次职代会，确定了“背水一战，力拼2004年”的工作目标。减少无谓争执，提高工作效率，最大程度地减少在过渡时期内的各种消耗，树立了良好的外部形象，鼓舞了干部职工的士气，同时也为市场销售赢得了宝贵时机，保证了企业年度目标的顺利完成。

按照现代化企业管理的要求，许昌卷烟总厂建立了符合自身要求的管理机构。许昌分厂不设管理机构，由总厂直接管理，分厂车间直接编入总厂序列，总厂管理部门在分厂设立科室，协调分厂管理事务。各部门按照精简、高效的原则，完成定岗定编工作，搭建总厂管理机构，部门一把手直接对法人负责。通过一段时间的运行，各项工作有条不紊，证明了总厂新的管理模式能够适应企业发展的要求。

许昌卷烟总厂把重组作为提高企业管理水平的新起点，通过实施新工程，完善规章制度，提高跨地区管理大企业的能力。一是在内部管理上按照“五个统一”，即目标任务、管理模式、管理标准、考核奖惩、工资分配相统一的原则，尽快实现企业运作一致化、整体化，逐步实现从经验管理向科学管理的过渡。二是加快企业信息化建设，信息化二期工程（XY-CIMS工程）进入具体实施阶段，逐步建立起较为完备的生产经营决策系统。三是通过贯彻落实企业新版工艺规范项目，开展品牌生产异地同质化研究，为品牌扩张奠定了基础。

2003年，许昌卷烟总厂卷烟产销量达72.8万箱，销售收入达28.9亿元，实现税利16.3亿元，其中利润6998万元，同比增长98.1%。目前，许昌卷烟总厂两地干部职工的思想观念和精神状态逐步适应了企业发展的需要，“团结、统一、发展”的理念深入人心，生产经营健康发展，内部管理协调有序，企业呈现良好的发展态势。

今年，许昌卷烟总厂制定了“抓‘帝豪’，上结构；抓质量，拓市场；抓管理，增效益”的工作方针，大力开展“品牌年”活动，力争使卷烟销量达到73万箱，实现税利18.5亿元，实现利润2亿元。他们将背水一战，确保总厂成立后第一场“战役”的全面胜利。