姜成康局长最近在广西考察工作时强调：“在商业企业组织结构调整中，不是简单地取消县级公司法人资格，而是要通过业务流程的再造来实现分公司统一经营，从访销、配送体系，整个核算体系都要做很大的调整。访销、配送要一条线下去，要走专业化的路子。”福建省泉州烟草分公司正是通过业务流程的再造来实现分公司统一经营的。

5年前，海尔集团悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。近年来，海尔正是凭着这场被称之“创造性破坏”的革命，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上大显身手。

如今，福建省泉州烟草分公司也搞了一场“革命”。他们充分发挥分公司经营主体作用，以取消县级公司的法人代表资格为契机，对卷烟销售网络实施了“业务流程再造”，全区9个单位的卷烟经营主体终归一统，书写了一道“1大于9”的不等式。

5月17日，福建省烟草专卖局（公司）在泉州市召开全省烟草商业系统卷烟订货预备会暨加强内部监管工作会议，并推广了泉州烟草分公司的做法。

业务流程再造，真的能提高企业经济活动的运作效率，增强企业核心竞争力吗？泉州烟草分公司又是如何实施的？

审时度势，找准缺口

泉州市，位于我国东南沿海，是我国古代“海上丝绸之路”的起点，也是我国改革开放的前沿阵地，经济比较发达，所辖晋江、石狮、安溪、惠安等8个县市区中，有5个全国百强县。前几年，这里的烟草市场也曾出现过混乱，为加大全区管理和调控力度，强化业务流程的优化和整合，2002年9月，泉州烟草分公司组建了泉州天益物流公司，实现了省内卷烟的集中调入和调拨。2003年7月，分公司本部分拣配送体系纳入天益公司统一管理。访送分离，较好地解决了集中销售、卖大户等不规范经营问题，但这种分离只是在县公司一级的分离，其作用尚无法完全体现出来。其组织框架也已难以适应改革与发展新形势下经营管理工作的需要。对此，泉州烟草从实际出发，对业务管理组织结构进行改革，并于2003年9月，取消了泉港区烟草公司法人代表资格，卷烟库存由分公司一次性买断，实现零库存，其卷烟配送采取二段转送的办法完成。至此，一个新型的业务经营模式浮出水面。随之，“电话访销、电子结算、网上配货、现代物流”的网建模式也逐渐成型。

实践使泉州烟草领导班子认识到，通过集中的电话订货、建设规模化的现代物流，实现全区统一的销售策略和统一的物流管理，无疑是对业务流程更加重大的改革，也必将成为分公司提高经营主体地位的强有力支撑，并能加速全区统一的“大市场、大网络、大品牌、大物流”的形成。

当时光的脚步踏入2004年，泉州烟草便决定从整合业务流程入手，按照“创新思路，大胆改革，合理规划，稳步推进”的原则，创新组织机构、再造业务流程，以此整合物流资源、实施全程管理，构筑现代化的流通体系，努力打造具有较强竞争力的现代化卷烟营销网络体系，实现泉州烟草的可持续发展。

面对泉州烟草连续几年来的快速发展，通过继续抓规范，打基础，也许能够保持平稳的局面，但要实现企业更大的发展，就必须引入更加先进的生产方式，并不断改善生产关系，采取更有效的管理模式、更先进的管理手段、更优化的业务流程与之相适应。事实上，单纯依靠卷烟销量的大幅度提升来增加效益，发展的空间已极其有限，毕竟泉州的卷烟销量几近全省的四分之一。必须把培育品牌、提升结构作为综合效益的新增长点。对此，泉州烟草领导班子审时度势。尤其是2004年的烟草行业，改革的步伐之快，幅度之大，任务之重，是前所未有的。同时，泉州市委、市政府提出“大泉州”的发展战略，全市经济工作会议也强调“提速、增效、蓄势”，将于2005年率先在全省实现宽裕型小康。这些更加深了泉州烟草人的认识和判断：在提升销售结构上，泉州仍然有较大的发展空间和有利的外部宏观经济环境，关键在于找准先进经验与本地实际的结合点，选好突破口。

为此，在2004年2月召开的泉州烟草系统工作会议上，他们提出了“以资产、物流为纽带，加快推进现代网络建设，整合全区大市场”的工作思路，并制订了“业务流程再造工作方案”和进度表。

业务流程再造工作开始在泉州拉开了序幕。

流程再造，整体优化

5月19日上午，我们走进泉州烟草物流呼叫中心。近千平方米的大厅里58位头戴耳机的年轻坐席员一个个面带微笑，都在认真地和电话另端的零售户们亲切地进行着对话。听着他们的轻声细语，看着他们脸上的笑容，我们能想像得到，零售户脸上流露出的满意神情。

呼叫中心（陈功 摄）

只是，如此多的坐席员，如此大的规模，我们还是第一次见到。陪同我们的泉州烟草分公司营销部副经理莫远东解释说：“泉州是一个拥有700多万人口的地区，卷烟零售户27478户，沿海和山区零售户经营能力差异很大。在制定电话访销实施方案时，我们充分考虑泉州的具体实际，以全区集中设立一个电话呼叫中心为目标，以平稳过渡为准则，初期采取坐席员对应销售区域订货为方式，呼入与呼出相结合，制定具体的实施进度表，分步实施，稳步推进。”

电话访销是烟草行业现代流通体系建设的一个重要标志，集中电话访销为他们的统一销售策略、形成全区统一大市场创造了有利条件。目前，泉州烟草的电话访销系统运行正常，电话订货成功率达到100%.集中电话访销只是业务流程再造的其中一项内容。

走访零售户（陈功 摄）

在合理改造业务管理组织结构上，他们进一步强化分公司作为经营主体的管理职责，一是对营销机构实行改制。取消了分公司业务科，设立市场营销部，负责全区统一的市场客户服务和品牌策划。市场营销部实行“一部三中心制”，下设客户服务中心、品牌策划中心、电话呼叫中心。县级公司取消市场营销部，统一设立客户服务中心，下设若干个市场经理，负责区域内的市场营销服务工作，不再负责品牌策划和客户订单采集。二是对物流机构实行改制。以先前组建的具有独立法人资格的泉州天益物流有限公司为依托，充当物流发展部角色，负责全区物流配送系统的统一管理。天益物流公司隶属于分公司，并结合泉州目前的实际，下设5个物流分中心，9个物流配送部（转送站），实行垂直管理和平行管理相结合的办法，负责全区卷烟的调入、仓储、装卸、移库、分拣、喷码、包装、配送到货款的回收和整个卷烟流通全过程的统一管理。

他们还以实行全区省内卷烟统一调拨为基础，对调拨流程进一步改造。一是卷烟计划管理。早在2002年9月，他们就取消各县级单位分散、自主与工厂衔接计划资格，统一由分公司按月向工厂编报、衔接、落实要货计划；并按月公布卷烟货源情况，指导督促下属各单位合理均衡投放卷烟货源。随时跟踪销售进度情况，适时指导调整销售策略和品牌投放策略，确保每月计划任务的完成。二是卷烟调拨管理。由分公司对省内外卷烟实行统一调拨、统一结算，统一与工厂的货源衔接，增强了品牌的集中度。三是卷烟销售管理。各县级单位根据虚拟库存，每天制定销售策略，传报分公司电话呼叫中心。电话呼叫中心订货结束，将订货信息直接传送物流分中心实施分拣配货。实现销售后，销售数量同时从县级单位虚拟库存、对应分中心实物库存、分公司总虚拟库存中扣减。若有退货，同样退入县级单位虚拟仓库，并计入分中心实物库存和分公司总虚拟库存，保证3个仓库“期初库存+本期调入-实际销售=期末库存”。分公司根据各县级单位实际销售情况，定期开具增值税发票，对前一期的货款进行收款结算。取消县级单位法人代表资格并且实行分公司统一纳税后，可取消开票结算。

物流配送中心（陈功 摄）

在现代物流配送体系建设上，由于受库容、库址的限制，短期内一步到位、建设全区统一大物流的条件尚不具备。因此，他们立足于现实，首期以适度整合为主要目标，根据泉州地理环境、交通运输状况以及下属各单位库容库址现状、配送规模，以天益物流公司为全区物流配送管理的总负责机构，设立分中心和配送（转送）部，尽量使物流规划合理化。为了支撑物流的整合，使物流整合程序化，他们还开发出货源计划管理系统（RPS）。在物流管理上，他们以统一模式为基础，优化流程、规范运行，紧紧围绕网络建设的总体目标，加强内部各个环节的控制和管理，严格卷烟运输过程中的准运证管理，使物流管理更加规范化。按照泉州地区大物流的目标定位，他们通过5个物流分中心，形成“统一电话访销、分片集中分拣、一户一码到位，服务送货到户”的规范作业流程，理顺各个环节过程的物流活动关系，实现全区烟草商业系统商流和物流的完全分离，初步建立起现代物流配送管理的新格局。同时，严格准运证使用和管理。

物流技术一体化也是他们所致力追求的。他们以现代信息技术为支撑，在整合、建立全区大物流管理系统上，把新开发运用的信息系统与原来卷烟销售管理、电子商务等系统逐步相融合，实现卷烟营销与物流活动全过程的现代信息技术系统的高效运作管理。对物流分拣设备进行改造，淘汰原有的手工设备，通过信息技术和户籍化分拣喷码技术的结合应用，在全区5个物流分中心配备八条集分拣和喷码于一体的半自动化分拣流水线，有效改善了卷烟分拣流程，提高了物流分拣的准确性和工作效率。依据电话访销中心采集提交的信息指令，按照访销线路“逐户分拣、逐条喷码、拣喷结合、分户收料”，实现一户一码，从而有效地实现“户有配送码，条有防伪码，定户配送，定点销售”的专卖户籍化管理目标，为专卖市场管理提供更强的针对性，有利于追踪卷烟的流向和流量，实现卷烟的痕迹管理。

业务流程再造的实施，使泉州烟草分公司的经营主体得到凸现。

四高一低，成效凸现

“看来，我们的这条路是走对了！”泉州烟草分公司经理孔祥统见到我们时这样说。

踌躇满志的他说：“业务流程的重组和再造，尽管才刚刚起步，还没有完全到位，但其效果已经逐渐显现。主要体现在”四高、一低“：

一是经济效益提高。今年1至4月，全区实现销售89087箱，同比增加9326箱，增幅11.69%.实现利润1.1618亿元，同比增加3863万元，增幅49.81%.二是规范化经营程度提高。访销和配送在分公司层面彻底分离，全区集中电话访销，卷烟订货信息统一由坐席员负责采集，客户经理手中失去了卷烟货源的支配权，不再负责具体的订货工作，专职于市场的营销和客户的服务，从根本上杜绝了违规经营的行为，规范化经营程度大大提高。三是分公司经营主体地位提高。实行全区卷烟统一调拨、统一结算，卷烟所有权归分公司所有，分公司可以通过对调入卷烟的控制，实行卷烟二次分配，完全掌握卷烟投放和销售的主动权，加大了区内市场和营销的控制。集中全区电话访销，销售策略、品牌投放策略由分公司统一制定，并通过加强对电话呼叫中心订货信息采集的管理和控制，从根本上实现了经营管理工作的控制权，全面确立了分公司经营主体地位，对形成全区统一的“大市场、大企业、大品牌、大网络”奠定了坚实的基础。四是客户满意度提高。调拨模式改革后，分公司完全掌握卷烟的投放主动权，可以根据市场需求情况，合理投放卷烟，实现卷烟资源的合理配置，更好地满足广大零售户和消费者的需求；通过不见面的电话访销，坐席员能够严格按照统一的销售策略采集卷烟订货信息，减少卷烟销售的人为因素，避免集中销售和卖人情烟问题，大大提高有效卷烟货源的覆盖面，满足大多数零售户的需要。同时，电话访销为零售户提供更为方便、快捷的订货服务，受到大多数零售户的欢迎，客户满意度明显提高。五是网络运行成本降低。在业务流程重组过程中，我们充分考虑了网络成本因素。实行全区集中的电话访销，对物流的适度整合，采用半自动分拣设备，避免了全区9个单位多头重复投资，仅系统软硬件投入一项，就节约90万元，减少管理人员配备16名，减少分拣、配货、喷码人员51名及相应的用工管理费用，减少电话呼叫中心、仓库、分拣配货场地占用至少3000平方米以上。“

看来，泉州烟草的这条路真的是走对了！

业务流程再造，让泉州烟草人尝到了甜头。尝到甜头的他们，正在不断地细化、优化着现在的流程，追求着新的更高目标。

名词解释：

业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。（选摘于《中华工商时报》）