“对于国有企业来说，最重要的是执行，而完成执行最重要的保证便是管理。”这是我们在采访过程中经常会听到的对于国有企业管理的论述。确实如此，国有企业，尤其是传统的大型国企，缺的不是制度，而是对于制度的执行力。昆烟的发展，也证实了这一点。厂长李万兴指出，昆烟今后的发展依然要靠管理，管理好了，什么问题都解决了。这句最平常不过的话，却蕴含了昆烟近年来保持稳定发展的真理。其实，昆烟所推行的危机管理、零缺陷管理、严细实管理、全员营销、学习型企业等，并不是昆烟的独创，他们只是“拿来主义”，关键是规范管理所激发出的执行力。执行，成为我们关注昆烟的关键词之一。

“会议效率”

“我在开会”，这是我们去昆烟采访前，在电话中听到昆烟人说的最多的一句话。到了昆烟，厂领导班子为了接受我们的采访，在一个下午就推掉两个会议。采访期间，我们了解到，昆烟的会议的确很多。每年一度的职代会、党建会、生产会、安全会、销售会，每个季度都有职代会分团长厂长生产经营通报会、常委中心组学习、每月一次的生产例会、销售例会、政工部门例会、支部书记例会、工会主席例会、共青团例会等等。我们发现，昆烟所有的员工对各种会议充满了热情。昆烟的管理目标和管理思想正是利用这些会层层贯彻落实。虽然现在信息传播高度发达，但是，文字的传播远不如面对面的交流。因为开会能统一认识，发扬民主；能解决问题，能互相学习，还能碰撞出思想的火花。

厂务公开成为昆烟管理的一大特色

昆烟员工最为期待的会议应该是每年至少一次的职工代表大会。在这个会议上，全体员工讨论审议厂长的上年度工作总结和本年度工作计划、总会计师的财务决算和预算报告。每年的新思路、新发展都会在这个会议有所体现，整个企业一年的发展思路将围绕这个会议展开。而让员工们对这次会议充满期待的一个更重要的原因是，在企业迅速发展的过程中，每年的职代会都会有让人惊喜的变化，这些都是与员工自身息息相关的。同时，涉及到职工利益和企业发展的大小决策，都要经过职工代表讨论表决。每个季度厂长都要向职代会分团长通报经济运行情况、对外投资情况、收入情况等，让职工对企业的发展情况做到心中有数。大到几个亿的巨额资金投入，小到处理一个违纪职工，都要经过职工代表审议表决。比如昆烟与山西烟草、内蒙古烟草的合作，都召开了专门的会议请职工代表表决，表决通过后才进入合作的运作程序。由于职工的意见算数，所以，每年职工都向企业提出许多合理化建议，其中大多数成为企业进行决策的基本依据。2003年6月落成的记录昆烟历史和展望昆烟未来的标志性建筑“向往”浮雕纪念碑，就是根据一位职工在职代会上的提案修建的。

开会，收集民意，统一思想，这应该是企业增强执行力的一个重要基础。

“牙刷精神”

在参观昆烟车间的时候，我们发现了一个细节，不仅所有的机器表面都整洁卫生，连机器缝隙中都不见一丝尘埃。但是，连手指头都放不进去的缝隙怎么擦干净呢？据车间负责人介绍，原来这是员工们用牙刷一点点刷干净的。于细微处见真功夫。在这种细腻的工作作风背后，是昆烟无数细致的管理理念、管理方法的制约和敦促，这个管理理念就是严、细、实。

近千人的整理车间，是昆烟质量管理具有特色的重要环节。

严，就是严格按标准、按程序执行，不因为任何主、客观的原因降低标准。2003年6月，一起扣款事件在昆烟引起极大反响。在2002年度国家烟草专卖局质量检测中心季度质量检测报告中，昆明卷烟厂有几个产品的外观等指标不同程度地被扣了分。如果按照国标，这些指标是合格的，省烟草公司也未将其列入年度考核的范围，也就是说，这一结果并未对企业造成损失和影响。但涉及扣分的几个部门对检测结果深感自责，主管生产的武怡副厂长批示：质量问题，从严要求。并主动带头扣除了自己100%的质量风险金，最后除了认真整改外，还扣除了相关27名同志的“质量风险保证金”。对一年前的一个可以不算作问题的“质量问题”执行如此严厉的处罚，昆烟管理的严格可见一斑。

细，就是在工作中精益求精，在细节上体现管理水平、服务水平。昆烟的产品如今是卖方市场，与细致入微的营销策略不无关系，“一省一策”就是很好的例子。现在，在一些重点市场，昆烟的销售策略已经细化到了“一地区一策”——针对不同地区的不同消费水平、消费习惯制定不同的营销方式，使昆烟得以制胜市场，细致的管理发挥出巨大的效益。

实，就是将好的管理理念和措施落到实处，这是企业管理中最为关键的环节。昆烟提出的许多管理理念都不是新名词，像“质量零缺陷”、创建“学习型企业”等，但昆烟的可贵之处在于从领导班子到普通职工都认认真真地将这些理念贯彻到了实际工作中，而且通过实践不断完善发展这些理念，达到了目标与行动的和谐统一。

种种管理理念提出来很容易，但执行却很难，这也是李万兴厂长把落实作为管理最关键环节之一的原因。可以说，昆烟的严细实管理，使执行有了可靠的依据。

“抠门的艺术”

抠门是一个贬义词，但是对于一个企业来讲，抠门抠出艺术来也不是一件容易的事情。昆烟的总会计师许力为应该是一个典型代表。据职工讲，许总准备订阅2004年度《财经》杂志时，不经意之间，他在杂志中发现了优惠订阅的消息——从邮局订阅244元，而直接汇款到杂志社订阅可打8折，减少支出48.8元。许总随即通知办公室选择8折方式订阅。“能省的决不多花。”从许总身上，我们看到了昆烟人强烈的效益意识。

在市场竞争日趋激烈的情况下，资金效率和成本最优已经成为企业竞争力的重要体现，昆烟的“抠门艺术”可圈可点：

变“用了再算”为“算了再用”，全面实行预算管理。企业成立了厂长挂帅的企业预算管理领导小组，对企业各项经营活动和所有的开支预算进行审查。年末对各部门的预算管理指标完成情况进行严格考核。

好钢用在刀刃上，完善资金计划管理。无论是辅料购进、缴纳税款还是烤烟调拨，都有合理的调度计划。过去昆烟的烟叶储备可用四五年，占压资金50亿元，对库存进行定额控制管理后，厂长亲自部署，督促落实，仅此一项，逐年累计压缩近20亿元资金，提高了资金的使用效益。此外，对于原辅材料，昆烟还做到了仓库零库存，即工厂为提供原辅材料的厂商提供厂房作为供货商的仓库，但约定只有在昆烟使用时才实施购买，从而又盘活了大量的原辅材料储备资金。

昆烟曾经是银行的贷款大户。2000年昆烟银行贷款44亿元，每年支付的利息高达2.2亿元；2000年以后，昆烟引入银行竞争模式保证最低的利息支付，同时严格资金日常管理，让时间为资金增值；2003年3月，昆烟实现了零贷款。许多银行在为失去了贷款大户而痛惜不已的同时，也不得不佩服昆烟的精明。

辅料采购在昆烟的生产成本中占很大比重，每年大约开支10亿元左右。为降低成本，确保质量，昆烟引入比价采购，竞争的态势使供应商们不能再待价而沽，他们面对的是昆烟的铁律——在确保质量的前提下，价低者得。通过比价采购，2000年以来，昆烟每年降低辅料成本4000万元。

在厂长李万兴的强力推动下，昆烟在工程建设中引入了招标机制。规定50万元以上的工程项目必须由厂里组织招标，200万元以上的工程则必须进入省招标中心招标。公开、公平的竞争机制带来多元效益：工程保质保量，工程造价有效降低。两年来，昆烟共进行了72次土建工程和设备采购招标，涉及金额近10亿元，每年节约的资金超过2000万元。公开招标同时带来了清廉之风，人情、关系在透明的氛围中无能为力。作为厂招标领导小组组长，许总对比价采购和公开招标的方式深有体会：公开、公正的决策过程不仅节约了大量资金，而且保持了国有企业肌体的健康，“权力太集中反而痛苦，失误和出错的概率也增大了。”严格、科学的资金管理不仅为昆烟贡献了可观的经济效益，还为昆烟树立了诚信、负责的社会形象。3年来，在税利节节增长的同时，昆烟实现了银行贷款为零、工业库存为零，累计节约支出6.8亿元，年年超额完成省公司下达的节支任务。

所以，“抠门”是门管理艺术，在烟草行业，只要去执行，就会见效益。

“质量文化观”

在美国，对待产品质量的观念是，误差在标准的正负0.5范围之内，则为合格产品。但是，在德国，误差标准为零，也就是对待产品质量，根本不允许有误差，这是一种近乎宗教信仰的准则。在昆烟，他们是把质量当作“文化”来做。他们是怎样执行这种“质量文化观”的呢？还应该从质检员说起。

无论在哪个阶段，昆烟对产品质量的重视程度都列在所有工作的首位，因此，质检科对产品质量的考核直接决定着各生产相关部门的效益。曾经有一段时间，很多一线职工带着一种“恐惧”的眼光来看待质检员们的质量检查。这种工作氛围不仅让质检员和职工双方都不舒服，关键还在于这种情况使得生产部门与质量管理部门之间缺乏有效和客观的沟通。

然而在2003年，这种情况得到了根本性的改变。在把质量当作“文化”来做的理念指引下，质管部门主动走出去，把自己定位于“服务于生产”，而不仅仅是“监督质量”。在发现质量问题的同时还积极参与，和生产部门一起找出质量问题的症结所在。质检员的日常工作也不再是单纯地找问题，而是发现问题进而解决问题。同时，质检科对质量缺陷的处理条例也进行了调整，加大了对市场反馈质量问题的处理力度。对同样一个质量缺陷，在生产过程中发现可能只算作是小事故，但进入市场以后才发现，可能就将定位为大质量事故，所以，对流入市场的质量问题的处罚力度是生产过程中的3倍以上。

因此，过程控制，成为全员齐心协力要完善的工作。从2003年6月开始，在昆烟各生产工序的醒目位置，除了原来张贴的工序操作规程、操作工岗位职责等与生产相关的文件外，又贴出了一份题为《质量自检中的关键时间》的似乎是常识性的通告文字。廖廖数语，指出了卷烟生产中容易出现质量缺陷的六个关键时间，即：换牌号时、更换辅料时、开机后、停机前和维修后机器启动时。整篇文字不过100多字，但却起了很大的作用。这是在2003年昆烟转变质量管理观念、加大质量管理力度，同时改进质量管理的实现手段的实践中一个最小的例子。

统一了工作目标，生产部门与质量管理部门之间的交流不仅多起来，而且越来越符合生产实践，越来越具有针对性和实效性。生产部门调高了在线检测设备的灵敏度，提出了每一个工序的结束对下一工序都是最终成品的观念；通过大量的培训强化操作工的自检自查意识，要求人人都是质检员；机电人员对检测设备做到了一天一检。质检科则延伸了自己的工作职责，除了在线检验外，对相对生产外围的原料生产和仓储环节也开始质量考核；规范了工作中的工艺质量行为，推行“人性化管理”，强调“全方位服务”；对质检员实行了产品质量分区域负责制，建立工作业绩档案；对发现问题要求返工的，专门抽调人员参与生产部的返工工作，进行现场指导。大家认识到：“检验数据只是对生产水平的评价，该抓的是过程的控制，'质量'本身只是一个结果，质量的形成过程才是关键。”同时，昆烟还制定了新版的《工艺通知》。在原来已经远远高于《国标》的工艺指标基础上，新的版本依然规定了质量合格的范围指标，但检验数据必须在中值才是优等，合格范围内的中值偏离也视为质量波动。新版本下发之初，曾有人担心生产部门认为过于严格而产生抵触，但实行了一段时间以后，生产部门不仅认可，而且还通过改造设备、进一步规范人员的操作等一系列手段尽力做到最优。消除“合格中的波动”，成为一句新的质量口号。

在这种质量管理的推动下，2003年，昆烟产品的市场质量缺陷反馈远远低于上一年。在包括出口商品商检在内的各级检验中，合格率和往年一样均达到了100%.但是，同样的100%，昆烟人自己心里最清楚，2003年的“含金量”比起以前高出了很多。

从昆烟的各种管理方式中，我们看不到什么高深的理论，每项工作都是从小事抓起，从细节做起，而每项工作又都以严格的执行而结束。对于种种制度有效的执行力度，成为昆烟发展中一抹亮丽的风景，这也是昆烟管理上的创新之处。但是，一贯保持谦逊、朴素风格的厂长李万兴却认为，昆烟对种种管理理念的执行并不是很到位，与其他企业比起来还有很大的差距。寻找差距，不断完善自己，这是一条很长的路。李厂长说，管理没有定式，所以要学习，而通过学习，去寻找更多的管理创新之路，同样也没有终点可言。