昆烟火爆的销售场面

“发现需求并且去满足它”。美国作家加里·胡佛20世纪60年代提出的这句经典理论至今仍然是构架成功企业的最好描述。在今天市场经济的条件下，经济的发展，文化的进步，时尚的交换，都无时无刻地影响和改变着人们的消费趋向。面对市场的千变万化，昆烟人坚信：需求就是机遇，满足需求就等于抓住了机遇。

正缘于此，昆烟秉持着为经营者和消费者创造价值“联合共赢”的理念，并按照这一“发现”到“满足”的理论去实践，从客户的角度出发，对不同区域的卷烟市场进行精细划分，以满足不同客户的需求。正是因为他们通过认真地市场划分，对每一个目标市场潜力的市场潜力、满足程度、竞争状况及时跟踪，从而准确把握市场动态，预知市场需求，及时调整营销策略，使昆烟找到了有利于企业的市场机会，并最终赢得了市场主动权。

需求就是机遇

消费者总是要得到他们想要的东西，问题在于是由谁给他们这些东西，以及什么时候给他们。

20世纪90年代初，昆烟在全国名气大涨，“云烟”、“红山茶”、“茶花”、“大重九”在全国13种名烟中占4席，当时多少人拿着批条、托着关系来“抢”烟，昆烟销售科七八个人搞的就是全国“大批发”，要货的车辆排成了长龙。当时卖方市场的存在，使昆烟成为消费者心中的宠儿。消费者的需求旺盛到不需要企业做更多的工作，似乎是七八个人就可以将全国的市场掌握。

时至90年代中期，面对计划经济向市场经济的转变，消费者需求急剧变化，地方品牌风起云涌。当时，昆烟面对变化了的环境，明显感到不适应。为了改变这一情况，昆烟着手品牌的研发，红色“云烟”、红色“红山茶”、醇香“云烟”应运而生，这就使昆烟暂时度过了危机时刻。

然而，市场的发展总是变幻莫测。到了世纪之交，昆烟又赶上了下一轮的危机。经济的发展使市场需求相当旺盛，但是，由于买方市场的形成和地方品牌的崛起，使企业有产品而无市场。当昆烟再次被无情地抛向市场的时候，他们意识到，那种翘着二郎腿等待客户追上门的日子早就一去不复返了。如今，昆烟不再是“一家有女百家求”，全国36种名烟当中，昆烟只有“云烟”和“红山茶”。在买方市场情况下，产品、质量、管理等企业的内在素质的提高已经远远不能满足市场的需求。这是昆烟面临的困难，但同时又是机遇。于是，在完成新一轮崛起之时，昆烟本着使经营者获利，让消费者满意的主旨，渠道制胜，创造了市场营销的奇迹。

销售阵地前移

早在2000年，昆烟销售陷入低谷之时，就把自主营销、靠前指挥作为提升销售的重要举措。昆烟当即在全厂考核，招聘了200多名营销人员，撒向全国几大片区，即东北片、华北片、西北片、西南片、华南片、华中片，省内按地州为服务对象，从原来七八个对全国几百个烟草公司的粗放销售变为集约型管理。企业领导分片负责大区的调研协调工作；每片有片长，下设省和地区负责人，重点销区还有县级负责人，售前、售中、售后都有严密的服务系统。营销人员每年都进行严格的考核，实施末位调整，不合格的人员被调整到其他部门。

昆烟的产品从这里走向全国

200多位营销人员在销区展开了地毯式的调查，各地情况殊异，制定的营销策划也各有不同。比如，东北片业务主办耿义超了解到当地农民人均收入2166元，城镇人口收入4959元，属于中偏低，于是就在当地投放群众买得起、乐意买的昆烟产品。针对江苏省这种经济发达，全国200余个卷烟品牌都在此地争夺市场的状况，昆烟则投入价格较高、制作精美的品牌，比如紫“云烟”、“香格里拉”系列大受欢迎。广东则是一个对各种档次卷烟都有大量需求的省份，通过艰苦攻关，广东全省年需昆烟产品已由1万箱增至7万箱左右。营销队伍靠前打拼终于扭转乾坤。

同时，昆烟本着“先人后事”的原则，从全厂范围选拔了一批优秀干部到销售一线，而且特别从生产一线抽调骨干到销售一线，也许他们并不懂销售，但是他们懂生产，知道自己生产的新产品质量有多好，知道如何爱惜自己企业的品牌。从一开始，每一位员工深入到销售一线，培养了敏锐的市场意识，因为他们知道，在每一个领域都存在竞争，其产品如果不是更好，就会被这个市场无情地淘汰。

通过这一系列的营销策略和所取得的成绩，昆烟人意识到，面对目前复杂的市场状况，除了要用质量和品牌制胜，市场营销也是艺术。由于香烟广告受到限制，赞助活动又担心目标人群不集中。总结近几年的经验，厂长李万兴于2003年提出了“全员营销”理念。他们将营销概念和市场意识灌输到每个职工心中，使每一个昆烟人随时随地成为昆烟最忠诚、最优秀的“广告员”。他们提出的口号是：“把亲人当客人，把客人当亲人”。为了能将企业产品推荐出去，有的职工全家老少齐上阵，甚至退休职工也走上街头，义务为企业做产品宣传。确切地说，昆烟的“全员营销”不是一种技术，而是一种思想境界，是团结向前的奋斗精神。

以变应变

昆烟销售部瞿涛经理在昆烟工作十数年，成为昆烟市场状况的见证者。他说，随着时间的前进，企业自身和市场状况都在发生着变化，所以，不同的时期也要有不同的营销策略。在昆烟的困难时期，他们采用低价销售法，以保证产品的市场投放量。而现在，昆烟市场稳定，就要改变策略，目前所采用的“稳量保价”，甚至与前者截然相反。这就是昆烟市场营销中的以变应变法。

“一省一策”法，就是昆烟以变应变战略的典型代表。我们知道，地理远不仅仅是一种实际存在的地理位置，地理是一种文化，一种历史，是一种生活方式。昆烟在开拓外省市场的时候，就充分尊重这种不同地域的不同文化和习俗。他们除了与当地烟草公司密切合作外，还努力调整自身的销售技巧，针对每个省的特点制定不同的销售计划，这就是“一省一策”营销法。目前，“一省一策”营销法已经细到一个地区一策，一个城市一策，甚至是一县一策。

按计划规定，昆烟去年只有110万箱的配额，如何在有限的销售量中实现利润的最大化呢？因为不同品牌的卷烟，其市场需求和批零价差的不同，差别可达10倍之多。所以，销售部针对多片区反馈回来的情况，对卷烟的品种、结构和投放节奏都进行了调控，比如，软包珍品“云烟”和紫“云烟”是去年的畅销品，对其恰当的市场调控维持了正常的供求关系。有时，对投放结构和节奏控制得好，每箱烟可多赚近千元。这就是昆烟后来总结的打好“三差”，即时间差、地域差、品牌差。

同时由于市场的千变万化，要求营销策略也要应时而变。昆烟的开拓性思维，使昆烟与山西、内蒙古分别合建公司，在烟草市场实现双赢的想法变为现实。去年，昆烟在山西的销售由1.5万箱飚升至7万多箱。昆烟一直在谋求新的合作，与各销区工、商各方面进行互动，共同打造优势品牌和市场，最终实现双赢。

量体裁衣

熟悉市场特点，才能掌握市场主动权。1999年，昆烟在全厂范围内招聘销售人员，经过严格考核，一大批青年骨干被充实到销售队伍中，派往全国各地。如今，已有220多名销售人员常年奔波在市场一线。他们的工作已直接深入到销售终端——零售户。在做好服务的同时，昆烟销售人员的一个重要任务就是定期提供调研报告，对每个省、每个地区，甚至每个县从经济、人文、气候等方面进行综合分析，较为准确地把握住当地的市场特点，使企业的科研开发、品牌投放做到有的放矢。细分后的子市场中，其特点更为清晰具体，为昆烟制定正确的营销策略奠定了基础。比如，根据具体的市场特点，昆烟组织科技人员设计出不同风格的样品，样品带到销区后，请消费者从外观、内在品质等方面进行评判，根据他们的反馈意见，企业再加以改进，直到消费者满意为止。在省外，昆烟的一个个专销品牌正是在极为周密的市场营销方案下不断渗透进去的，并取得极大成功。

进入市场，打开局面本身就是一种挑战，而要稳住并扩大市场更为艰难。再小的市场，其需求也会蕴藏着潜在的变化。经济、文化的发展，时尚的更替，影响和改变着人们的消费趋向。有的时候，某一个品牌会突然变得紧俏，或突然滞销，事前却毫无半点征兆。通过市场细分，昆烟对每一个目标市场的潜力、满足程度、竞争状况及时跟踪，使昆烟能准确把握住市场动态，提前预知市场需求的变化，从而迅速调整营销策略，制定相应对策。近几年，昆烟产品更新换代的速度和成效令人瞩目，就是因为昆烟在市场细分的基础上，找到了有利于企业的市场机会，提前做好了新产品的开拓计划、新技术的储备工作，赢得了市场主动权。

昆烟对市场进行区域划定，形成一个个相对独立的单元。但这些单元又组成了一个有机的统一体。同中有异，异中有同。相邻的市场也许消费需求有很大不同，但相隔很远的市场消费倾向也许相差无几。昆烟在推行一省一策、一省一品的基础上，注意寻求市场的共同点、共赢点。市场细分为昆烟开拓市场找到了切入点，一个个区域性的专销品牌逐渐由点到面，并向更大范围延伸。

近3年来，昆烟的利税每年都以平均25%的速度增长，尤其是2003年，实现税利72亿元，比2002年增长了26.45%.这些成绩与其准确的市场营销策略不无关系。然而，面对成绩，昆烟人却相当冷静。“辉煌成为过去，今天从零开始。”这是昆烟销售部在总结2003年工作时的总结语。昆烟正是本着这种心理，适应市场不断变化的需求，不断的肯定，否定，否定之否定，促使企业的营销理念不断地更新，并且呈螺旋式上升。如此而来，面对市场营销大战，昆烟焉有不胜之理？